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出場黑馬：海螺水泥(資訊 行情 論壇)
并購出擊 規模取勝
榜上有名：在2004CBCI排名中，海螺水泥從去年的115名升至第14名，位次上升101位，位居14。
成績單：2003年主營業務收入同比增長90%，利潤同比增長203%。該企業近幾年的表現一直處于高速發展之中：2000年其凈利潤增長94％，2001年78％，2002年30％，2003年則高達180.4％。
全攻略：低成本擴張
作戰指數：上升101位
海螺水泥作為一個傳統行業的企業，創造了如此高的成長率，不能不歸功于其抓住時機的低成本擴張戰略。于2002年1月份上市的海螺水泥抓住了兩個機遇，第一個是國家加大力度進行基礎建設。第二個機遇是企業上市所帶來的流動資本。在這兩個基礎上，海螺水泥又施展高超的并購技巧，在建材市場火爆的2002年和2003年，成功地實現了總資產翻一番以上，每股收益增長近3倍的輝煌業績。
海螺水泥的擴張基本上采用以下幾種戰術：第一，從水泥產銷的特點出發，在原材料產地擴大“熟料”生產建設；在沿海無資源、市場發達地區低成本收購小水泥廠并改造成粉磨站，就地生產水泥最終產品，形成了沿江沿T型戰略布局。同時，針對產業原材料的緊缺，海螺加大力氣爭奪原材料。在寧國、銅(資訊 論壇)陵、蕪湖、荻港均有石灰石自備礦山。截至目前，海螺水泥已經形成了以上海、江浙和安徽為主，以江西和福建為輔，兼顧出口的市場體系。在產品結構上，形成了從礦藏開采到粉末生產到熟料生產和高技術熟料生產一體化的格局。低成本擴張戰略的實施，讓這個傳統行業的丑小鴨迅速成長為中國資本市場上一個魅力四射的白天鵝。
場外解說：雖然海螺模式從某種程度上并不是可以效仿的，因為在傳統行業市場平淡的前提下，盲目并購是一種瘋狂的冒險。但是海螺模式的確給了我們一些啟示：首先，并購需要在模式上創新。水泥產品的銷售具有極強的地域性，這就限制了水泥產品的銷售范圍，從而限制了水泥行業的規模化。海螺通過兩個方面的變化巧妙地解決了這個問題：一是打破原先的一體化水泥車間模式，從而讓生產鏈實現了跨地區運作；二是充分利用各地優勢。海螺水泥在把生產鏈切開之后就開始實現各個環節的巧妙布局—礦產豐富的地區生產熟料，在主要的銷售市場研磨并且生產成品，這樣就使得海螺的運營成本大幅降低。其次，并購過程中的有效整合需要市場提供足夠的空間。回顧這幾年的并購情況，結果大都不太理想。但是海螺的并購因為建材市場的火爆，并購過程中的很多問題都被市場的暢銷所稀釋，這正是的海螺幸運之處。
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