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企業(yè)戰(zhàn)略就可以理解成企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。企業(yè)制定戰(zhàn)略就像運動員打棒球，球飛來的方向是不確定的，運動員必須隨時調(diào)整自己的方向，準確擊球。
企業(yè)戰(zhàn)略：前瞻性決定發(fā)展性
戰(zhàn)略這個概念最初只應(yīng)用于軍事領(lǐng)域。從字面上來看， 戰(zhàn)略是一個復(fù)合詞，是“戰(zhàn)+略”，是對戰(zhàn)爭謀略的簡稱，戰(zhàn)略是對戰(zhàn)爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀。那么企業(yè)戰(zhàn)略就可以理解成企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。
美國的安索夫1965年發(fā)表了《企業(yè)戰(zhàn)略》，后來又發(fā)表了《戰(zhàn)略管理論》。從此以后，"戰(zhàn)略"這個概念就開始在企業(yè)領(lǐng)域使用。企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中起到的作用至關(guān)緊要，也越來越多地引起經(jīng)濟學(xué)家們的關(guān)注和興趣。
哈佛大學(xué)著名教授辛西亞女士在美國的居所與國人耳熟能詳?shù)倪~克爾·波特在同一個區(qū)，作為同是研究企業(yè)戰(zhàn)略的大師級人物，他們在研究上各有側(cè)重，波特的研究側(cè)重競爭性，而辛西亞女士把研究重點放在資源的整合。
辛西亞帶著研究中國企業(yè)戰(zhàn)略模式的目的來到中國，她選中的中國第一家企業(yè)是海南航空，其緣由恐怕不僅僅因為海南航空的領(lǐng)軍人物陳峰曾是哈佛的學(xué)生，更重要的是，她在研究中越來越多地發(fā)現(xiàn)海南航空的戰(zhàn)略及其實戰(zhàn)是自己理論體系的一種典型性實現(xiàn)。
戰(zhàn)略的本質(zhì)
"企業(yè)戰(zhàn)略"是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中包括競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。
企業(yè)戰(zhàn)略層出不窮，比如現(xiàn)代企業(yè)中信息化就是一個全新的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性相同，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。
需要指出的是，最初人們所講的企業(yè)戰(zhàn)略，主要指的是競爭戰(zhàn)略。1971年美國人邁克爾·波特發(fā)表《競爭戰(zhàn)略》之后，更強化了人們的這種認識。在邁克爾·波特的著作中，是把企業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)作競爭戰(zhàn)略的同義語來使用的。他說的企業(yè)戰(zhàn)略都是競爭戰(zhàn)略。軍隊從事戰(zhàn)爭，企業(yè)從事競爭。競爭與戰(zhàn)爭雖然本質(zhì)不同，但都有一個"爭"字。企業(yè)競爭十分殘酷，失敗了就要死亡。既然要參與競爭，那么當(dāng)然就要講究競爭戰(zhàn)略，不能只是一味地拼人力、拼財力、拼物力。
競爭戰(zhàn)略雖然非常重要，但畢竟不能代替企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)為了生存與發(fā)展不能只謀劃競爭，而應(yīng)該同時謀劃許多方面，辛西亞女士就把研究方向定位在自己感興趣的集團資源合理配置這個層面。
她關(guān)注如何在集團的層面上，根據(jù)資源的屬性讓集團下屬的各個產(chǎn)業(yè)共享資源。辛西亞認為：不同的公司擁有的資源其實是一樣的。關(guān)鍵是如何讓員工們貢獻出自己的資源，并把這些資源的價值最大化，推動公司的發(fā)展。這樣的方法分為有形和無形兩種。
無形的方法是只可意會不能言傳，你可以把它看作科學(xué)，也可以把它看作是一種藝術(shù)或一種文化。有些方法可以讓員工感覺到，但是競爭對手又沒有辦法把它克隆。
世界500強是怎樣煉成的
企業(yè)壽命有長有短，有活幾個月的，有活幾年、十幾年的、幾十年甚至上百年的。英國有一家200年企業(yè)俱樂部，成員都是200年以上歷史的企業(yè)。相比來說，辛西亞覺得許多中國企業(yè)缺乏長壽意識，做決策缺乏前瞻性，結(jié)果必然短命。
為了使企業(yè)長壽，就要加強對長期發(fā)展問題的研究。企業(yè)長期發(fā)展問題不是短期發(fā)展問題之合，不是解決了一系列的短期發(fā)展問題就能夠自然長期發(fā)展，因為長期發(fā)展問題與短期發(fā)展問題具有本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)面臨的長期發(fā)展問題很多，如發(fā)展方向問題、發(fā)展目標問題、發(fā)展步驟問題、品牌建設(shè)問題、信譽建設(shè)問題、文化建設(shè)問題、人才開發(fā)問題、創(chuàng)新問題、學(xué)習(xí)問題。這些問題得不到有效解決，企業(yè)就很難長壽。
提前謀劃未來很重要。對未來問題不但要提前想到，而且要提前動手解決，因為解決任何問題都需要一個過程，解決重大問題需要一個較長的過程。為了吃桃，三年前就要種桃樹；為了吃梨，五年前就要種梨樹。企業(yè)未來需要的技術(shù)應(yīng)該提前開發(fā)，未來需要的產(chǎn)品應(yīng)該提前開發(fā)，未來需要的市場需要提前預(yù)測，未來需要的人才需要提前儲備，未來需要的公共關(guān)系需要提前建立，未來需要的企業(yè)文化需要提前構(gòu)思。
辛西亞告誡中國企業(yè)，在制定企業(yè)戰(zhàn)略的時候，最重要的是要具有前瞻性：
首先企業(yè)家做出的決策應(yīng)該具有可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。市場如果不存在了，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是不是還存在？市場如果更開放了，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是不是還存在？市場的變化很快，企業(yè)的決策必須要看得更遠一些。
另外，戰(zhàn)略必須具有創(chuàng)新性。就像打棒球，球飛來的方向是不確定的，運動員必須隨時調(diào)整自己的方向，準確擊球。市場也是隨時變化的，企業(yè)必須了解自己有什么資源，了解自己的創(chuàng)新性和靈活性有多大。
讓企業(yè)文化成為核心競爭力
老子說："天下莫柔弱于水，而攻堅強者莫之能勝，以其無以易之。"
企業(yè)文化對企業(yè)而言，猶如水和空氣之對于自然。水溶解萬物，并融于萬物之中。企業(yè)文化凝聚和煥發(fā)企業(yè)員工的歸屬感、積極性、創(chuàng)造性，得到全體管理者和員工的認同與維護，載荷于員工之中。在企業(yè)內(nèi)顯現(xiàn)為向心力、凝聚力及導(dǎo)向力，是企業(yè)核心價值觀的外在體現(xiàn)。
企業(yè)文化對外往往以極強的競爭力凸現(xiàn)，代表企業(yè)形象，產(chǎn)生示范效應(yīng)和強化效應(yīng)。因此，企業(yè)文化是企業(yè)管理的最高層次，是培育企業(yè)創(chuàng)新能力、核心競爭能力的環(huán)境和土壤。海爾集團的高速度成長，其原因正如張瑞敏所論："海爾14年的成就主要不在于有形的東西，而恰恰是無形的，這些是觀念、思維方式的徹底全新的變革。"
企業(yè)文化不能克隆，正如世界上沒有完全相同的兩個人一樣，即使經(jīng)營范圍、目標市場完全相同的兩個企業(yè)，只要其發(fā)展歷史、員工素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者品格等因素存在著不同，則它們的企業(yè)文化也絕對不會完全一樣。文化的難以歸納和描述使得企業(yè)文化難以效仿和復(fù)制，令對手欲迎頭趕上卻無從下手，因而好的企業(yè)文化往往是對手最為敬畏的要素和企業(yè)自身最核心的競爭力。
企業(yè)文化不是一朝一夕就能形成的。積極的企業(yè)文化好比清新的空氣，通過點點滴滴、似有若無的滲透，于無聲處就浸透了企業(yè)成員的思想， 它積淀于人們的觀念深處，成為一種思維定式和習(xí)慣。
辛西亞為大家舉了這樣一個例子：她在哈佛上課的時候，問班上的同學(xué)第一次看動畫片是幾歲。班上的同學(xué)幾乎都記得是在七八歲的時候第一次看了迪斯尼的動畫片。那種令他們耳目一新的感受，至今記憶猶新。于是，當(dāng)他們有了孩子，他們又幾乎毫不動搖地選擇推薦了“迪斯尼”，他們想讓自己的孩子們也獲得與他們同樣甚至更為超越的感受。如今，“迪斯尼”幾乎跨越國界，馳騁在全世界各個國家。辛西亞說，她在中國的日子里，就看到和聽到許多中國的孩子，坐在電視機前，看的動畫片，正是“迪斯尼”。的確，迪斯尼在人們心中的影響是幾代人口耳相傳的結(jié)果。這種品牌塑造的方法，這種方法中透析出來的文化的力量，已經(jīng)無法用語言描述，也很難用文字將它固化，但是確實存在。
在美國，有很多企業(yè)存在一種普遍現(xiàn)象，企業(yè)的股票市值很高，但他們的實際資產(chǎn)并不多。這就因為人們看中這些企業(yè)的品牌和無形資產(chǎn)。
所謂“人盡其才，物盡其用”
良好的人力資源管理與開發(fā)將直接改善一個企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升競爭能力。從這種意義上講，人力資源已經(jīng)成為了促進企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。
辛西亞教授在她的研究中發(fā)現(xiàn)：很多公司說公司里最有價值的資源是人力資源，是員工。但是運作的時候才發(fā)現(xiàn)，最直接的利益相關(guān)者不是員工，而是股東。錢都是股東賺走了，決策也是股東說了算。所以，我理解的企業(yè)里最關(guān)鍵的資源是如何讓一個在其他公司、其他崗位發(fā)揮不出最大效能的人創(chuàng)造出最大的價值。
辛西亞強調(diào)：恰當(dāng)?shù)剡\用人，是企業(yè)資源價值的最大化。
每個人都有為企業(yè)做貢獻的潛力，企業(yè)最大的資源就是通過一些手段讓員工貢獻出他們的最大潛力。這種方法是最重要的，而不是人本身。這種理論在GE有非常明顯的體現(xiàn)，很多人在GE做得非常好，但是在其他公司他們就無法做得像在GE里一樣好，甚至是更換一個工作崗位都會產(chǎn)生差異。無論是普通員工還是管理者都是如此，可見GE的激勵手段是很典型的。
撰文/牧 易 攝影/張新波
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