不得不信任

　　-方軍／文

　　如何才能讓每個人都心情愉快地完成任務？信任，而不是更多的管理。

　　信任是個炫目的話題，福山甚至把它和社會美德與創造經濟繁榮聯系到一起。但我們關注信任的原因是，它和“完成任務”密切相關。信任是個體之間的，和人的感情、心理 密切相關的，只有從細節處我們才能發現找到解決問題的辦法。宏大視角只會忽略細節，把我們引向時尚與虛華，譬如強調信任重要性的套話，或者華人社會是個低信任度社會這樣的悲觀斷言，于事無補。

　　在管理中，信任也常在演講中被提及、談論，卻很少被真正重視。實際上許多管理措施正是建立在“不信任”的前提下的，組織機構的官僚化正是不信任達到極致的結果：每件事都需要層層審批，每件事都需要有詳盡的正式文件……這是組織對所有人的不信任。最糟糕的情況，則是有些不合格的領導者錯誤地把政治學中的分權制衡引入到組織中。

　　在組織中，“管理過多”的主要原因正是“不信任”：上司不斷地確認每個下屬的工作進展，而不認為他們在遇到問題時會主動提出來；下屬相應地投桃報李，所有行動都預先征得許可，以逃避責任。結果不難想象，彌漫著懷疑氣氛的組織，越來越忙的上司，慢慢失去自主能力的下屬，以及那些因此而離開的人(通常是最好的和最差的)，相應地，組織需要更多的管理。

　　信任也常常迷失在不切實際的浪漫化設想當中。這會導致黑白分明的極端看法，完全信任或者完全不信任，而不能看到信任從來是在兩者之間。把信任當作神圣之物的看法，也無助于我們建立信任。“信任是這樣的期望、假設或信念，認為他人的未來行動對我們的利益將是有益的、有利的、或至少是無害的。”在北京主持以信任為主題的歐亞青年領導人論壇時，彭凱平措辭嚴謹地界定信任，這有助于我們更現實地看待它，彭是加州大學伯克利分校心理學教授。

　　現在，在組織中，要讓每個人能心情愉快地完成任務，我們需要信任。“信任總是出現在它的替代物消失之后。”德國管理學者萊恩哈德.斯普倫格說，在他看來信任的替代物是權力與金錢。實際上，過去的目標并不包括“讓每個人心情愉快”，而只是完成任務。權力和薪酬可以達到目標，最初權力可以讓沒有自主意識的人服從，接著薪酬又吸引他們繼續這樣做。但對于現在接受過良好教育、有著自主意識的人來說，權力和金錢的效果都在褪色。

　　而且除了信任之外，沒有更好的選擇。過去以不信任為前提、以監督為特征的管理方式不再適合：依然以電影業為例，首先是無法按照舊的方式管理，完成任務所有的技能與過程在員工頭腦之中，你無法時時要求他給出進展報告；我們也不能過多地監督，制片人如果在拍片現場不停地催促、命令，并不能幫助導演拍出更好的電影；最后，也不應進行過多的監督管理，沒有人喜歡在“監視”下工作。

　　“信任是放棄對他人的監督，因為能預料到他人具有相關的處事能力、高尚的品德和良好的意圖。”萊恩哈德這樣定義信任，我們無法監督，不能監督，也不應監督。現在，組織中的許多人在工作時，我們能知道他們在做什么嗎？他們是否在努力工作嗎？他們都坐在那里。除了用信任來協調他們，沒有其他的辦法。

　　我們不斷談到監督和信任的區別，這可能導致它們是相互對立的誤解，某種意義上信任是最強有力的監督，“信任就等于監督。”我們并不試圖浪漫化信任，描繪信任的烏托邦，而是有著非常現實的目標——完成任務。

　　如何信任？

　　實際上，我們的生活可以說是建立在信任基礎上的。我們去商場購物時，先把錢給售貨員，我們相信他會把商品給我們。我們在網上付錢給網絡書店，相信它會隨后把商品寄來。對于網絡購物，許多人剛剛建立這樣的信任，有的人尚存懷疑，這個過程顯示，沒有信任事情根本就無法做成，而信任是逐漸建立起來的。但一般說來，我們總是采取信任的態度，特別的情況下才是不信任。

　　在組織中，對其中的人我們卻往往采取相反的假設：不信任，信任是爭取來的。正確的假設應該是：信任，更高的信任是爭取來的。絕大部分公司都有著人員招聘和離開一進一出兩個關口，只有那些值得信任的人才能進來，而那些已經不值得信任的則須離開。

　　對于管理過多的問題，我們應該看看威廉.安肯所發現的部屬完成任務可運用的五個層級，自上而下分別是：獨立行動，例行性報告(最高)；行動，但必須立即請示；建議，等待裁示后再行動；請示要做什么；等待指示(最低)。“等待指示”這一層級的人既不能決定工作內容，也不能決定工作進度；上一層級“請示要做什么”則可以決定工作進度；所有人應該都在第三層級“建議，等待裁示后再行動”或之上，從這兒開始，逐漸爭取更高的自由度和信任。

　　工作中的信任的真諦在一句在中國名聲并不好的話之中：“你辦事，我放心。”信任的大敵是極端的完美主義者，除了他們自己，他們不相信別人有完成任務的能力，他們事必躬親，對別人做的事總能找出錯誤、找到缺陷。

　　我們常常被這樣的信任故事所吸引。某個人出去旅行，他愛好收集字畫，在買了許多之后，在又一家古董店里他發現了另一幅鐘愛的字畫，但身上的錢已經不夠。老板說，你拿走吧，回去之后把錢寄給我。這個人回去之后的第一件事情就是派人送去購畫的錢。更現代更真實的故事也存在，現在執掌TCL-湯姆遜公司的趙忠堯曾負責TCL集團(資訊 行情 論壇)西北地區的營銷，他回憶在西北的工作經歷時曾和李東生有過這樣一段對話，“你如果那時給我發2000萬的貨，我一轉手就能變現1500萬，你信不信？”李東生回答：“我信。”

　　信任是對未來行為的預見，我們絕不應浪漫化這種期望。對于信任，我們也可以說，“惡魔還是熟悉的好對付。”一家公司為重要的新業務膨化項目組建了10人的團隊，他們相互非常熟悉。公司宣稱他們是相關領域最優秀的人才，實際情況并非如此。有個管理方面的新手甚至認為這群人挑選彼此只是互相施惠。新手的“導師”告訴他，“他們能組成這個團隊不是個巧合。但如果因為這個你認為這些人不是做這個工作的最合適人選，你就錯了。他們中有些人的確對膨化生產線知之甚少，但他們彼此非常了解。”

　　他們承擔風險非常大的項目，這意味著有人可能必須為項目而犧牲個人利益并壓制個人思想，但由公司里最優秀的膨化專家組成的團隊無法做到這一點。而這群熟悉的人卻已經締結了相互支持的紐帶，盡管關系可能“曖昧”。譬如A挑選技術能力并不怎么樣的B進入團隊，A了解他的技術不足，但A對他的要求并不在此。B在多個項目中跟隨A做事，A了解在技術上會有更好的人，但他知道B不會再犯什么愚蠢、自私自利的錯誤帶來麻煩，B也知道A會對他的未來有所安排。

　　不過，萊恩哈德認為工作中的“信任只有在長時間良好交往基礎上才能建立的觀點沒有必要，也不是未來發展的方向”，最具有創造性的合作將是以短時間內的深入信任為基礎的。一個電影劇組建立時可能大家互相完全不認識，卻能攜手緊張地工作，“他們能這樣是因為相互的合作是圍繞工作內容進行的，有明確的時間、明確的目標，有共同的路要走，在這條路上每個人都必須扮演好自己特定的角色。”

　　我們總是能發現許多不值得信任、不信任自己、逃避責任的人，要采取不信任的態度非常容易。我們面臨的悖論是，我們必須選擇信任，必須說“不信任才是人們要從我這里贏得的東西”，因為只有信任才能讓我們達到目標。