新國(guó)有魅力

　　這是一個(gè)不同尋常的夏天，也許所有的企業(yè)，不論是國(guó)有還是民營(yíng)，都面臨著何去何從的抉擇。

　　有人說(shuō)，這是一個(gè)頗有意味的折點(diǎn)(并不是轉(zhuǎn)折點(diǎn))。于是，在這個(gè)折點(diǎn)上，我們有必

點(diǎn)點(diǎn)通個(gè)性天氣 讓眼鏡成為歷史 新浪彩信 幽雅個(gè)信 你的放心來(lái)自我的用心

要對(duì)一些涉及到共同利益的問(wèn)題進(jìn)行觀察和思考。

　　□文／本刊記者 楊昌作

　　風(fēng)起于青萍之末

　　今年的夏天很熱，但是很多企業(yè)家卻感覺(jué)很冷。

　　2004年4月，一場(chǎng)關(guān)于江蘇蕪湖紅頂商人的風(fēng)波迅速擴(kuò)散到全國(guó)，蕪湖有大量的官員在企業(yè)兼職任董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理，被媒體抨擊為新的紅頂商人——權(quán)力和財(cái)力赤裸裸的結(jié)合，中央為此下令全國(guó)各地限期清理紅頂商人。隨后，各地捷報(bào)頻傳，比如7月底有媒體報(bào)道北京已經(jīng)清理了400多名紅頂商人。

　　就在風(fēng)波將去之時(shí)，牛群欠債事件又凸現(xiàn)出來(lái)，這個(gè)聞名全國(guó)的亦官亦商的蒙城副縣長(zhǎng)最后在官商之間進(jìn)退失據(jù)，除了在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面問(wèn)題成堆，道德操守也成了公眾追問(wèn)的焦點(diǎn)。

　　7月中旬，重慶企業(yè)界一場(chǎng)小型沙龍上，一個(gè)商人朋友開(kāi)玩笑地說(shuō)道，現(xiàn)在很多老板跟他說(shuō)，“某某，你把我的企業(yè)兼并了吧……”而他本人則半真半假地回答：“我還想誰(shuí)把我收購(gòu)了呢，最好是國(guó)企把我的公司收購(gòu)了。”

　　聯(lián)想到今年4月天津國(guó)企泰達(dá)收購(gòu)北京民企萬(wàn)通，似乎一股新的國(guó)有化的潮流正在形成。

　　于是乎，從暮春4月的混合所有制、宏觀調(diào)控和清理紅頂商人，到盛夏的7月底，溫家寶總理給國(guó)務(wù)院在青島召開(kāi)的非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展座談會(huì)作出重要批示：支持非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展，保護(hù)私有財(cái)產(chǎn)。中國(guó)的企業(yè)家們經(jīng)歷了由極熱到極冷，由極冷到極熱的幾番煎熬。

　　那么煎熬的背后是什么呢？

　　2003年12月底，一篇關(guān)于2004年中國(guó)經(jīng)濟(jì)的前瞻性文章指出，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在2004年將面臨“能否有效地控制住日趨復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)局勢(shì)”的考驗(yàn)。

　　那么這場(chǎng)考驗(yàn)的背后又是什么呢？是變革。從目前的種種信息來(lái)看，雖然表面上看起來(lái)千差萬(wàn)別，但是如果剔除旁枝雜葉，追根溯源，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，盡管很多考驗(yàn)都帶有突發(fā)性和非必然性，但是在處理這些考驗(yàn)的時(shí)候，一系列的措施事實(shí)上都指向了一個(gè)目標(biāo)——中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)正在進(jìn)行著一次全面、深刻的變革。

　　對(duì)于這場(chǎng)變革的未來(lái)，我們現(xiàn)在很難看得清楚，但有兩個(gè)方向卻是我們現(xiàn)在就能感受到的：其一，這場(chǎng)變革的力度之大，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)影響之深遠(yuǎn)也許將出乎所有人的意料。其二，曾經(jīng)被認(rèn)為是江河日下的國(guó)有資本將會(huì)以一種嶄新的模式出現(xiàn)，其變化之大和內(nèi)涵之豐富同樣也將出人意料。

　　向混合所有制靠攏

　　一直以來(lái)，民營(yíng)企業(yè)都扮演了蛇吞象的角色，對(duì)于盤活國(guó)有企業(yè)，其第一選擇往往是歡迎民企收購(gòu)。但是這種模式在2004年4月泰達(dá)入主萬(wàn)通的案例中遭到了顛覆。

　　4月10日，天津國(guó)企泰達(dá)集團(tuán)正式入主民營(yíng)企業(yè)北京萬(wàn)通地產(chǎn)，根據(jù)雙方簽訂的戰(zhàn)略合作計(jì)劃，泰達(dá)集團(tuán)于2004年4月全額認(rèn)購(gòu)萬(wàn)通地產(chǎn)增發(fā)的3.08億股，從而擁有萬(wàn)通地產(chǎn)增資擴(kuò)股后27.8%的股權(quán)，成為萬(wàn)通地產(chǎn)的第一大股東。萬(wàn)通集團(tuán)擁有萬(wàn)通地產(chǎn)26%左右的股權(quán)，退為第二大股東。

　　此舉立即引起強(qiáng)烈震動(dòng)，被認(rèn)為是開(kāi)了房地產(chǎn)界混合所有制的先河。

　　在當(dāng)天舉行的戰(zhàn)略合作新聞發(fā)布會(huì)上，馮侖作了如下解釋：“我們最需要的兩樣?xùn)|西，一個(gè)是合適的資本規(guī)模和必要的一個(gè)合作伙伴；第二就是我們建立一個(gè)合理有效的公司治理結(jié)構(gòu)和體制優(yōu)勢(shì)。”

　　因此在選擇投資人方面，“我們經(jīng)過(guò)反復(fù)的評(píng)估以后，我們希望這樣的投資人，不僅能有資源的優(yōu)勢(shì)，還應(yīng)該有體制的優(yōu)勢(shì)。也就是不僅有貨幣資源的優(yōu)勢(shì)，還應(yīng)該有跟我們行業(yè)相關(guān)的土地優(yōu)勢(shì)。”

　　馮侖談話中的優(yōu)勢(shì)恰恰道出了民企現(xiàn)實(shí)的劣勢(shì)。萬(wàn)通的劣勢(shì)是什么呢？缺乏資金和缺乏土地資源。盡管萬(wàn)通在業(yè)界是一家不錯(cuò)的公司，但在“信貸收緊”和“嚴(yán)控土地”的情況下，作為民企，他們很難獲得更多的資金和土地，而這兩樣?xùn)|西是房地產(chǎn)業(yè)的命根子。

　　那么泰達(dá)有什么呢？作為天津第一大國(guó)企，公司總資產(chǎn)達(dá)300余億元。在土地儲(chǔ)備方面，截至2003年底，泰達(dá)集團(tuán)在天津和海南的土地儲(chǔ)備相加超過(guò)了3平方公里。

　　這兩樣?xùn)|西都是萬(wàn)通夢(mèng)寐以求的，為此，馮侖付出的代價(jià)是放棄第一大股東的位置。

　　這個(gè)話題在不同的場(chǎng)合不斷被提起，也不斷引起共鳴。在前文提到的小型沙龍里，大家談到了這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)，眼下很多資源都在朝國(guó)企傾斜，不論是資金、原料還是土地。其次，民企的生存環(huán)境也遠(yuǎn)比國(guó)企嚴(yán)酷。

　　所以，在最近一段時(shí)間，堅(jiān)守還是退出成了他們廣泛討論的話題。一個(gè)商人朋友曾真切地告訴記者，“我真的想找一家國(guó)企把我兼并了！”同時(shí)他也補(bǔ)上了一句，“當(dāng)然最好的模式是，國(guó)有的帽子，民企的運(yùn)行機(jī)制。這樣我也可以當(dāng)當(dāng)紅頂商人了……”

　　一個(gè)“國(guó)控民營(yíng)”的實(shí)例

　　紅頂商人不是那么好當(dāng)?shù)模�但是所謂“國(guó)有的帽子，民企的機(jī)制”，即“國(guó)控民營(yíng)”卻是可以實(shí)現(xiàn)的。

　　7月初，浙江紹興一家名叫華聯(lián)三鑫石化的企業(yè)引起了大家的注意。2000年以前，他們還是一家民營(yíng)企業(yè)，但現(xiàn)在，他們卻是國(guó)有企業(yè)。其來(lái)龍去脈頗有意思。

　　華聯(lián)三鑫石化的前身之一叫展望，是一家紡織企業(yè)，其董事長(zhǎng)叫唐利民。1999年，當(dāng)?shù)匾淮位�纖業(yè)老總的聚會(huì)上，大家熱烈地討論如何投資PET(聚酯化纖，一種紡織原料，進(jìn)入門檻在化纖原料中屬于較低的一種)。輪到唐利民了，他一張口就是：“你們搞你們的PET，我想做PTA。”一時(shí)眾人驚訝。

　　PTA是生產(chǎn)聚酯的主要原料，也是輕紡行業(yè)發(fā)展的前導(dǎo)產(chǎn)品。目前國(guó)內(nèi)PTA年產(chǎn)量不足300萬(wàn)噸，但總需求近760萬(wàn)噸，存在的缺口達(dá)到400萬(wàn)噸以上，需要從國(guó)外進(jìn)口。

　　巨大的落差意味著巨大的機(jī)會(huì)，但是這個(gè)機(jī)會(huì)卻很難拿到手，首先，這個(gè)項(xiàng)目投資巨大，動(dòng)輒幾億元或者幾十億元。其次，也是最大的一道門檻，“石化行業(yè)以前一直由中石化、中石油兩大巨頭以及外資公司壟斷，沒(méi)有對(duì)民營(yíng)企業(yè)開(kāi)放。”

　　可望而不可及的煩惱一直困擾著他，但是唐利民還是倔強(qiáng)地四處尋找機(jī)會(huì)，不愿讓身份限制了前途。2000年初，一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)了。中央直屬特大型企業(yè)華聯(lián)發(fā)展集團(tuán)控股的深圳華聯(lián)，以及另一家民營(yíng)企業(yè)浙江加佰利看好紹興紡織業(yè)的發(fā)展前景，希望與展望集團(tuán)一道跨入PTA行業(yè)。三方一拍即合，共同投資25億，組建華聯(lián)三鑫石化，準(zhǔn)備上馬60萬(wàn)噸PTA生產(chǎn)項(xiàng)目。

　　在新成立的公司中，華聯(lián)控股持股51%，展望集團(tuán)與加伯利集團(tuán)各持24.5%。公司董事長(zhǎng)由華聯(lián)發(fā)展集團(tuán)董事長(zhǎng)董炳根出任。唐利民出任總裁，負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)管理。對(duì)此改變，唐利民戲稱自己為“國(guó)企高級(jí)打工仔”。

　　但是華聯(lián)的進(jìn)入對(duì)公司顯然是利大于弊，華聯(lián)的國(guó)有成分成了華聯(lián)三鑫石化進(jìn)軍PTA的一個(gè)重要砝碼。盡管其立項(xiàng)計(jì)劃在2000年10月、2002年4月，先后兩次在國(guó)務(wù)院辦公會(huì)議上被否決。但在2002年9月第三次申報(bào)時(shí)最終獲得通過(guò)。

　　隨后，在項(xiàng)目的籌備階段，他盡職盡責(zé)當(dāng)起了“國(guó)企高級(jí)打工仔”。由于國(guó)有企業(yè)的號(hào)召力，使華聯(lián)三鑫云集了一批國(guó)內(nèi)石化行業(yè)的專業(yè)人士。而民營(yíng)企業(yè)追求快速高效的運(yùn)作機(jī)制使工程進(jìn)度始終走在規(guī)劃前面。

　　兩者的結(jié)合使得項(xiàng)目進(jìn)展順利，據(jù)了解，這個(gè)項(xiàng)目在年底就能投產(chǎn)。從目前的市場(chǎng)供求形勢(shì)來(lái)看，這將是一棵巨大的搖錢樹(shù)。而其他曾經(jīng)驚訝甚至嘲笑唐利民的紹興老板們只有羨慕的份了。

　　類似的企業(yè)在江浙一帶還有不少，上海也在今年開(kāi)始了混合所有制的試點(diǎn)。從目前這段時(shí)間的運(yùn)行來(lái)看，混合所有制的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)。其最大的競(jìng)爭(zhēng)力是，有國(guó)有的帽子，可以理直氣壯地獲得政府及銀行的支持，但其民企的運(yùn)行機(jī)制卻讓企業(yè)很靈活。這種新型的國(guó)有企業(yè)，或者說(shuō)股份制企業(yè)在其誕生之初就摒棄了老國(guó)企機(jī)制僵化，包袱過(guò)重以及盤根錯(cuò)節(jié)的缺點(diǎn)，各個(gè)股東根據(jù)自己的股份行使自己的權(quán)力。這和歐美國(guó)家早期的公眾公司頗為相似。而國(guó)家以這種方式掌握國(guó)有資產(chǎn)顯然強(qiáng)過(guò)老國(guó)企的方式。

　　當(dāng)然，從經(jīng)營(yíng)機(jī)制上來(lái)說(shuō)，并不僅僅是民企單方面輸入國(guó)企，對(duì)此，馮侖作了如下分析：“比如說(shuō)傳統(tǒng)的國(guó)企是有約束無(wú)動(dòng)力，而傳統(tǒng)的民營(yíng)企業(yè)是有動(dòng)力無(wú)約束。也就是說(shuō)國(guó)有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力上是不足的，但是自我的約束甚至主要外部的約束是足夠的；而民營(yíng)企業(yè)賺錢的動(dòng)力是無(wú)限大的，但是自我的約束是非常不夠的，而且有時(shí)候還可能逃避外部的監(jiān)督。”

　　這種將私人資本公眾化恰恰可以避免民營(yíng)企業(yè)狹隘的自我意識(shí)。所以混合所有制是一種互動(dòng)型的經(jīng)濟(jì)模式，各種產(chǎn)權(quán)機(jī)制和管理方式都可以吸收進(jìn)來(lái)，最終形成一種適合于中國(guó)國(guó)情的企業(yè)模式。

　　有人說(shuō)，中國(guó)傳統(tǒng)文化是公大于私，集體大于個(gè)體，不知道這能不能在心理上為這種模式的發(fā)展作一些心理上的鋪墊。

　　“新國(guó)有”的改良與魅力

　　對(duì)于中國(guó)企業(yè)的前途，各方人士進(jìn)行過(guò)很多次探討和研究。有人認(rèn)為，民營(yíng)化是中國(guó)企業(yè)未來(lái)的必然之路，是最有前途的。也有人認(rèn)為，國(guó)企還有生命力，國(guó)企在經(jīng)過(guò)自我改良后，會(huì)除去弊端，煥發(fā)新生命。這里有一個(gè)典型例子就是新粵海的重生。

　　新粵海集團(tuán)曾經(jīng)死過(guò)一次，死去的我們叫它老粵海。

　　老粵海成立于1980年，在香港注冊(cè)，是廣東省政府在境外創(chuàng)辦的第一家“窗口公司”。但由于缺乏監(jiān)督，這家公司患上了窗口病：在泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期，盲目擴(kuò)張，到處舉債，到1998年，粵海進(jìn)入還債高峰期，嚴(yán)重資不抵債。當(dāng)年12月16日，粵海宣布重組。

　　經(jīng)過(guò)近兩年的艱難談判，2000年12月，重組成功。而早在當(dāng)年1月，廣東控股公司在香港注冊(cè)成立，人稱新粵海，同年8月，新粵海取代老粵海。時(shí)任廣東省省長(zhǎng)助理的武捷思在結(jié)束艱難的談判后，擔(dān)任董事長(zhǎng)。

　　對(duì)于這家病入膏肓的企業(yè)，成敗與否也許最能體現(xiàn)現(xiàn)有國(guó)企能夠在現(xiàn)有所有制的情況下改良重生。為此，武捷思采取了最符合市場(chǎng)規(guī)則的方式，力主讓新粵海完全按照香港法律和市場(chǎng)模式操作。

　　他上任的第一件大事就是制訂了“董事會(huì)十八項(xiàng)禁令”，宣布嚴(yán)格控制各級(jí)公司設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，堅(jiān)決消滅外賬，嚴(yán)格內(nèi)部財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督制度，壓縮不正常的費(fèi)用開(kāi)支，嚴(yán)格對(duì)外投資、貸款和擔(dān)保，建立高管相互制約與監(jiān)督機(jī)制。在每項(xiàng)禁令中，都冠有“包括集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理在內(nèi)”的字眼。禁令實(shí)施3年來(lái)，先后對(duì)包括重慶機(jī)場(chǎng)高速公路公司總經(jīng)理、澳門國(guó)旅總經(jīng)理、湛江中纖廠董事長(zhǎng)等20名“闖紅燈”的高層管理人員作出降職降薪、留職察看或解雇開(kāi)除的處理。

　　隨后，新粵海開(kāi)始瘦身運(yùn)動(dòng)，將旗下500多家企業(yè)果斷地關(guān)停并轉(zhuǎn)，裁減了15000多名員工。

　　一系列雷霆手段重塑了內(nèi)部管理體系后，武捷思揮出了第二拳，開(kāi)始調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。為此，他對(duì)旗下各公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大幅度的調(diào)整，將所有二級(jí)企業(yè)按照主業(yè)和非主業(yè)進(jìn)行了剝離和重新整合。到目前，各二級(jí)公司已經(jīng)基本上成為專注于某個(gè)行業(yè)的專業(yè)公司。

　　在戰(zhàn)略擴(kuò)張上，他也采取了和以前不同的方式，派出一大批實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的干將，以投資銀行的眼光巡視內(nèi)地市場(chǎng)，一旦有目標(biāo)馬上出擊。2003年沈陽(yáng)問(wèn)題富豪楊斌的荷蘭村就曾是他們瞄準(zhǔn)的對(duì)象。

　　在一直困擾國(guó)企的薪酬體制上，武捷思也進(jìn)行了部分改革，以駐港人員為例，他們采取了按績(jī)效給管理人員提成等方式。目前他們正在研究二級(jí)子公司管理層持股和期權(quán)制度，武捷思認(rèn)為，“國(guó)企的薪酬制度一定要改，要承認(rèn)管理層的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。”

　　這些措施卓有成效。2001上半年，新粵海的人們還不清楚重組到底能夠發(fā)揮多大的作用，只覺(jué)得能活下來(lái)就不錯(cuò)了。但是一年之后，新粵海就扭虧為盈，2003年更是贏利7.28億元。到今年年初，新粵海正式宣布提前5年還清欠債。

　　現(xiàn)在回頭看粵海這4年的經(jīng)歷，我們可以發(fā)現(xiàn)，也許正是老粵海的死才讓他們可以和老國(guó)有企業(yè)的弊端一刀兩斷，然后置之死地而后生，以一種全新的方式構(gòu)建新的國(guó)有企業(yè)。

　　新粵海的重生讓人們開(kāi)始重新審視國(guó)有企業(yè)的價(jià)值。很顯然，走老國(guó)企之路是死路一條，但是一棍子打死似乎也欠公允。在一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)里，有公就有私，彼此都需要一種方式來(lái)體現(xiàn)自己的利益。因此有必要尋找一種方式來(lái)解決國(guó)企新生的問(wèn)題。

　　正如新粵海董事會(huì)認(rèn)為的那樣，“國(guó)企搞不好，原因不在于所有制，而在于經(jīng)營(yíng)機(jī)制不符合市場(chǎng)規(guī)律。”

　　記者觀察

　　影響未來(lái)

　　中國(guó)經(jīng)濟(jì)的第三種力量

　　2004年7月12日，《人民日?qǐng)?bào)》頭版刊登了一篇文章《再干一個(gè)二十年——論我國(guó)改革發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期》。從某種程度而言，這對(duì)中國(guó)未來(lái)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著綱領(lǐng)性的意義。

　　而與之伴隨的則是一場(chǎng)關(guān)系到幾百萬(wàn)民企和十幾萬(wàn)國(guó)企命運(yùn)的企業(yè)變革，其中的三大主角就是國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和混合所有制企業(yè)。

　　對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，盡管很多人對(duì)他們的前途表示擔(dān)憂，其固有的弊端使得很多國(guó)企難以為繼。但是一個(gè)值得關(guān)注的現(xiàn)象是，眾多新型國(guó)企正在崛起。以前文提到的泰達(dá)為例，其董事長(zhǎng)就明確地提出泰達(dá)就是一個(gè)以經(jīng)營(yíng)資源為主的現(xiàn)代企業(yè)。有人說(shuō)，現(xiàn)在的國(guó)有企業(yè)正在進(jìn)行一場(chǎng)脫胎換骨的變革，很多企業(yè)已經(jīng)和泰達(dá)相似，比如華潤(rùn)、新粵海等，他們都站在資源高端的角度重新構(gòu)建企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)里，資源的高端就是經(jīng)濟(jì)金字塔的頂端。

　　對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，近幾年的輿論與現(xiàn)實(shí)都呈現(xiàn)出民企欣欣向榮的景象。不可否認(rèn)，民企的競(jìng)爭(zhēng)力在改革開(kāi)放后的二十多年里已經(jīng)得到了充分的展示，而且越來(lái)越強(qiáng)。但是在最近一年多里，一場(chǎng)以民企為主角的大企業(yè)病開(kāi)始在國(guó)內(nèi)蔓延。與此同時(shí)，關(guān)于民企內(nèi)在缺陷的反思也慢慢多了起來(lái)，比如民企的投機(jī)、短視和狹隘等，此類的問(wèn)題正成為民企難以逾越的障礙。

　　有人說(shuō)，這兩種現(xiàn)象的同時(shí)出現(xiàn)絕非偶然，這說(shuō)明國(guó)企并非毫不可取，民企也并非完美無(wú)缺。當(dāng)我們把這兩種現(xiàn)象放到“再干一個(gè)二十年”這個(gè)大背景的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這兩種企業(yè)似乎都難以承載中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重任。

　　因此，混合所有制的出現(xiàn)就幾乎成了必然，有學(xué)者甚至認(rèn)為“‘民營(yíng)經(jīng)濟(jì)’漸成明日黃花，‘混合所有制經(jīng)濟(jì)’將統(tǒng)領(lǐng)乾坤”。

　　也許這樣的斷言現(xiàn)在看起來(lái)為時(shí)過(guò)早，但是一個(gè)不容懷疑的事實(shí)是，在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間里，混合所有制將逐漸崛起，并將成為位于大國(guó)企與小民企之間的舉足輕重的中堅(jiān)力量。而最終，將形成國(guó)企、民企和混合所有制企業(yè)并存的態(tài)勢(shì)。

　　(編輯　李豐池)