□記者 徐蕾

　　“融合肯定是在工作中慢慢進(jìn)行的。”亞信總裁辦公室主任劉勇說。劉勇所指的融合是不久前聯(lián)想與亞信的合作。

　　7月28日，聯(lián)想集團(tuán)與亞信科技簽署協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)以其IT服務(wù)業(yè)務(wù)主體部分作價3

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億元，置換亞信公司15%的股權(quán)。這意味著雙方通過業(yè)務(wù)資產(chǎn)和股權(quán)置換的方式，實現(xiàn)了亞信公司與聯(lián)想集團(tuán)IT服務(wù)業(yè)務(wù)的合并。

　　此次合并后，原亞信控股有限公司將更名為“亞信聯(lián)想控股有限公司”，下轄兩塊業(yè)務(wù)：以原亞信科技主營業(yè)務(wù)通信軟件與專業(yè)服務(wù)為主體的亞信科技(中國)有限公司和以原聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)為主體的非電信IT服務(wù)業(yè)務(wù)的新公司——聯(lián)想亞信科技有限公司。新成立的“聯(lián)想亞信”公司將在兩年內(nèi)獨(dú)立運(yùn)作，享有充分的運(yùn)營決策自主權(quán)。原亞信科技(中國)有限公司企業(yè)信息方案事業(yè)部(EIS)也將在本次合并后并入聯(lián)想亞信科技有限公司。

　　這是自去年亞信由“全電信”向“全客戶”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來邁出的更大一步。

　　亞信三次變身

　　自2000年以來，亞信已經(jīng)經(jīng)歷多次轉(zhuǎn)型了。

　　從1997年開始，由于互聯(lián)網(wǎng)正在中國興起，使亞信作為“中國互聯(lián)網(wǎng)的建筑師”成名網(wǎng)絡(luò)江湖，當(dāng)時亞信的項目多的都快接不過來了。

　　這給亞信提供了極大的發(fā)展機(jī)遇，最終促成2000年亞信在納斯達(dá)克市場的上市，并一舉成為中國概念股中股價最高的公司。亞信的成功上市意味著國際資本市場認(rèn)可了“中國概念的技術(shù)公司”。亞信現(xiàn)任CEO兼總裁張醒生評價亞信上市時，認(rèn)為它是亞信發(fā)展史上3個關(guān)鍵中的第一個關(guān)鍵，它為亞信積累了下一步發(fā)展所需的資金。

　　當(dāng)時亞信在互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)集成領(lǐng)域占有60%以上的市場份額，但系統(tǒng)集成對硬件廠商的依賴性太強(qiáng)，而硬件的利潤率正大幅下降的潛在風(fēng)險令當(dāng)時的CEO丁健十分不安。于是他選擇轉(zhuǎn)型為軟件廠商，并采取了各種措施鼓勵軟件銷售和研發(fā)——轉(zhuǎn)型之初不理解的大有人在，但這個舉措后來被證明是有效的。互聯(lián)網(wǎng)熱潮過后，及時轉(zhuǎn)型使亞信得以幸免。2001年亞信總收入達(dá)到4460萬美元，其中軟件方面的銷售額占公司凈收入的37%。

　　但市場風(fēng)雨并未就此稍息。2002年的電信重組，幾乎使整個電信行業(yè)面臨寒冬，亞信同樣不得不面臨新一輪動蕩的危險。為此，亞信決定展開新的轉(zhuǎn)型，期望通過自身機(jī)制的調(diào)整適應(yīng)變化了的電信新形勢。亞信的“全電信”戰(zhàn)略由此開始。

　　2002年1月，亞信宣布以4700萬美元收購廣州邦訊科技有限公司，這次收購被認(rèn)為是亞信發(fā)展史上的里程碑之一。邦訊的加入，一方面鞏固了亞信在電信級軟件和服務(wù)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略地位，增加了市場占有率，同時也為亞信的企業(yè)發(fā)展注入了新的活力。通過收購邦訊，亞信完成了由IP到全電信的業(yè)務(wù)布局，亞信2002年的財報顯示，軟件解決方案占凈收入的比率已經(jīng)提高到了49%。

　　此時，亞信將原來的系統(tǒng)集成SI和應(yīng)用軟件兩大事業(yè)部重組細(xì)分為三大事業(yè)部：網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)部、運(yùn)營支撐系統(tǒng)OSS事業(yè)部、增值應(yīng)用APP事業(yè)部。

　　但調(diào)整非但沒有給亞信帶來預(yù)期的回報，反而給亞信的投資者提供了一份尷尬的財務(wù)報表：2002年亞信的第二財季報告顯示，盡管當(dāng)季凈收入增長15%，但是銷售訂單收入減少了12%。當(dāng)年4月初的3200萬美元預(yù)計訂單中，第二季度只簽訂了24%。此時亞信的股票跌至最低點，公司面臨裁員，亞信沒能逃脫嚴(yán)冬。

　　2002年6月，丁健第三次重組亞信，三大事業(yè)部又重新調(diào)整為兩大事業(yè)部——運(yùn)營支撐系統(tǒng)OSS事業(yè)部和通信技術(shù)事業(yè)部。“這次公司組織架構(gòu)的重組，對于我們來說是一個自我糾錯的行為。”丁健說，當(dāng)時制定戰(zhàn)略的時候考慮欠周到，從而造成了全電信戰(zhàn)略和公司結(jié)構(gòu)之間的錯位。

　　這使丁健意識到應(yīng)該請一位“在管理方面已經(jīng)畢業(yè)了的人”來管理亞信，2003年3月，出身愛立信的張醒生走馬上任。

　　張醒生的到來，加強(qiáng)了亞信“軟化”的趨勢。2003年10月，亞信以645萬美元的現(xiàn)金和價值255萬美元的股票，收購了太平洋軟件(中國)有限公司的核心HRM(人力資源管理系統(tǒng))和BI(商務(wù)智能)業(yè)務(wù)資產(chǎn)，并同時宣布，公司戰(zhàn)略由“全電信”轉(zhuǎn)向“全客戶方案”。

　　張醒生把亞信的前幾次轉(zhuǎn)型定義為“是一種豎向上的，從下至上、在同一生命周期中的提升”，都是在電信領(lǐng)域通過兼并收購來完成提升的，而2003年的這次兼并收購，是將近90度的拐點，其實質(zhì)是從全電信業(yè)務(wù)伸出一枝橫杈，進(jìn)入了企業(yè)信息化業(yè)務(wù)。

　　張醒生稱，在這時候出橫杈的原因，是因為從2002-2004年電信業(yè)務(wù)的發(fā)展看，很顯然電信行業(yè)的昨日輝煌已經(jīng)過去。“現(xiàn)在如果還拘泥于電信市場，我們就會陷入一個低速成長的市場，或者陷入一個過度競爭的市場。”張醒生說。

　　亞信最近宣布了3S戰(zhàn)略，即軟件(software)產(chǎn)品化、方案(solution)成熟化，服務(wù)(service)有形化。制定3S戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，使通信行業(yè)與過去相比發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，過去以話音為基礎(chǔ)的通信時代，已經(jīng)在被以多樣化數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的增值服務(wù)時代所替代。在增值服務(wù)的時代中，企業(yè)客戶與社會客戶將逐漸把對通信的需求與其業(yè)務(wù)需求相吻合。

　　從互聯(lián)網(wǎng)的建筑師的角色，轉(zhuǎn)換為全電信業(yè)務(wù)解決方案提供商，將自己的業(yè)務(wù)擴(kuò)大到為運(yùn)營商提供從基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)到運(yùn)營支持管理系統(tǒng)再到增值應(yīng)用的一攬子解決方案，并繼而將軟件和服務(wù)的對象由電信行業(yè)擴(kuò)展到各行各業(yè)，人們能夠很明顯地看出亞信產(chǎn)品越來越“軟”的特征。

　　雖然不一定每一步都走得很正確，但亞信一直是在思索未來的發(fā)展方向，制定未來發(fā)展的戰(zhàn)略。“現(xiàn)在無論是硬件制造商還是運(yùn)營商都在經(jīng)歷由硬到軟的轉(zhuǎn)變，而亞信已經(jīng)完成由硬到軟的轉(zhuǎn)變。”張醒生說：“前兩任CEO給亞信打下的軟件基礎(chǔ)，使亞信能夠進(jìn)入全客戶方案。”

　　張醒生帶來的變化

　　市場銷售出身的張醒生給亞信帶來與前兩任CEO不同的風(fēng)格，張醒生自己將其概括為：“把亞信結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變，從以產(chǎn)品、技術(shù)為導(dǎo)向改變成以市場、客戶為導(dǎo)向，形成更扁平的結(jié)構(gòu)。”

　　2003年6月，亞信公司召開員工大會，一個“以客戶為中心”的全新的組織結(jié)構(gòu)出爐了。亞信做了一道組織結(jié)構(gòu)的簡單數(shù)學(xué)題——“合并同類項”：將原有的兩大事業(yè)部各自“為政”的結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，原兩個事業(yè)部的相應(yīng)結(jié)構(gòu)合并同類后，形成扁平化的四大客戶業(yè)務(wù)部和一個市場及戰(zhàn)略發(fā)展部、一個研發(fā)部、一個通信方案業(yè)務(wù)部。四大客戶業(yè)務(wù)部直接面對中國移動、中國電信、中國聯(lián)通(資訊 行情 論壇)、中國網(wǎng)通四大運(yùn)營商；一個綜合的研發(fā)中心，統(tǒng)管亞信北京、南京、杭州、上海、武漢、廣州各地研發(fā)中心，全面負(fù)責(zé)亞信軟件及解決方案的研究發(fā)展；市場及戰(zhàn)略發(fā)展部則負(fù)責(zé)市場分析和戰(zhàn)略合作；通信方案業(yè)務(wù)部全面負(fù)責(zé)客戶項目的工程實施、管理和服務(wù)支持工作。

　　張醒生自稱到任后做的另一件事情是“宣傳了一點理念”。“我們的一切都應(yīng)該以市場、客戶為導(dǎo)向，所以我上任以來只講六個字：‘聽客戶、看市場’，聽客戶睡不著覺的事情是什么，亞信就是要解決最讓他們睡不著覺的問題。”他說，“我從銷售一直做上來，知道你只要能找到解決客戶問題的方法，你就能找到銷售。”

　　與眾不同的是，亞信“以客戶為中心”的機(jī)構(gòu)調(diào)整并沒有大動干戈，也沒有裁減一兵一將，“每個員工只要背著自己現(xiàn)在的任務(wù)到部門報道就可以了”。然而，調(diào)整后的公司卻讓人耳目一新，責(zé)任更加明晰。張醒生希望，“看市場，聽客戶”的戰(zhàn)略方針能清晰地運(yùn)行在日常的結(jié)構(gòu)工作里面——四大客戶業(yè)務(wù)部分別盯住自己的客戶，直接面對客戶的一切需求，客戶部的工作也絕不僅僅停留在“銷售”的概念上，更重要的，它是研發(fā)部門的前鋒，是推動客戶業(yè)務(wù)發(fā)展的解決方案的創(chuàng)造者、提供者，是不斷擴(kuò)大的市場開拓者。研發(fā)部和通信方案業(yè)務(wù)部，則以客戶需求為核心提供產(chǎn)品、解決方案和服務(wù)的支持；市場及戰(zhàn)略部的職責(zé)是密切關(guān)注國際先進(jìn)的業(yè)務(wù)理念與技術(shù)趨勢，以客戶需求為導(dǎo)向，為客戶提供增值業(yè)務(wù)理念。

　　這就是亞信扁平化結(jié)構(gòu)所要的效果——“短、平、快”。張醒生說，對客戶需求的集成管理和統(tǒng)一服務(wù)勢在必行，“在客戶面前，我們必須做到一個亞信、一個模式、一張面孔、一個聲音、一條線負(fù)責(zé)到底。無論是客戶的需求，還是客戶的投訴，無論是客戶的定單，還是客戶的付費(fèi)，無論是客戶對我們前端的咨詢，還是對我們后端支持的需求，都應(yīng)該有一個完整的流程和完整的責(zé)任制來保證實施”。

　　張醒生在亞信做的第三件事情是行業(yè)分析。他強(qiáng)調(diào)，快速成長的企業(yè)必須跟隨高速成長的行業(yè)，但是當(dāng)行業(yè)已經(jīng)發(fā)展成熟，你還寄希望于采用老一套方法達(dá)到高速發(fā)展，“那是一個夢”。他的思路是，去年亞信由“全電信”戰(zhàn)略向“全客戶方案”轉(zhuǎn)變，進(jìn)行跨行業(yè)銷售，出現(xiàn)的交叉銷售就會越來越多，把交叉銷售的能力變成差異化競爭，亞信的核心競爭力在未來就會變成對客戶需求的分析、理解、提升，而形成有別于跨國公司與本地小公司的跨行業(yè)的差異化優(yōu)勢，核心仍然是信息通信。

　　亞信是一個以IT工程師為主的企業(yè)，工程師們通常癡迷于技術(shù)，相信自己開發(fā)出來的技術(shù)和產(chǎn)品，可以推動用戶使用。但張醒生顛覆了這種工程師文化。“現(xiàn)在看來這種轉(zhuǎn)變是對的，”亞信市場推廣部經(jīng)理張小芊說，“去年收購太平洋的時候，很多人也想不通為什么做信息化要從人力資源開始做，但現(xiàn)在看來，確實需要選擇一個競爭比較少的專業(yè)化領(lǐng)域作為進(jìn)入信息化的偵察兵。”

　　張醒生對收購太平洋的結(jié)果也比較滿意：“上半年主要是以組建隊伍、樹立產(chǎn)品為主，但是也同時獲得了中國民航的BI系統(tǒng)等重要定單，預(yù)計未來12個月中更顯威力。”

　　亞信內(nèi)部的這種變化促使軟件業(yè)務(wù)持續(xù)增長，公司連續(xù)四季盈利。亞信2004年第二季度財報將近1600萬美元的收入中，軟件已經(jīng)將近1000萬美元，所占比重從幾年前的百分之十幾增長到現(xiàn)在的2/3。“未來軟件收入占亞信80%-90%，是完全有可能的。”張醒生說。

　　合作的種子

　　聯(lián)想與亞信合作的消息突然傳出后，不僅震動了IT和電信業(yè)界，亞信內(nèi)部也眾說紛紜。“原來一些做電信業(yè)務(wù)的員工，開始猜想現(xiàn)在這種轉(zhuǎn)型是否會把核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到其他方面，是否意味著對電信業(yè)務(wù)重視程度的降低。有些員工則開始擔(dān)心這次合作會不會讓個人受影響，是否會有大的人事調(diào)整。”劉勇說。

　　幾天后，所有員工都收到一封張醒生發(fā)來的《致全體員工的一封公開信》，隨后召開員工大會，不裁員的承諾也給員工吃了一粒定心丸。張醒生適時地把3S戰(zhàn)略和這次與聯(lián)想的合作聯(lián)系起來。

　　張醒生將亞信的核心競爭力歸納為：“對互聯(lián)網(wǎng)的深刻理解，對軟件掌握和實施的能力，對通信產(chǎn)品和通信世界的專業(yè)性。”他認(rèn)為，聯(lián)想與亞信的這次合作并沒有讓亞信的發(fā)展偏離核心競爭力。自去年電信過度發(fā)展以后，所有運(yùn)營商不約而同喊出未來發(fā)展方向是大客戶，企業(yè)客戶必須成為電信運(yùn)營商的主戰(zhàn)場，因此，從去年開始亞信的目標(biāo)定位于大企業(yè)客戶，能夠在前期即與運(yùn)營商融入到企業(yè)客戶當(dāng)中，幫助亞信最主要的客戶群——電信運(yùn)營商，發(fā)掘企業(yè)客戶的金礦。

　　“我們這次與聯(lián)想宣布合作以后，所有的大客戶高級主管都與我們交談過怎么來共同開拓企業(yè)集團(tuán)客戶市場。”張醒生說。

　　他同時認(rèn)為，現(xiàn)在亞信大規(guī)模進(jìn)入軟件和服務(wù)行業(yè)時機(jī)非常恰當(dāng)：“這個行業(yè)早一天進(jìn)入會被凍死，晚一天進(jìn)入會被餓死。”張醒生相信，亞信從去年三季度開始進(jìn)入連續(xù)盈利，手頭上還有1.5億元的現(xiàn)金，使公司有能力、有資金來支持自己熬過寒冬。“我們春天播種的工具已經(jīng)齊備，種子已經(jīng)培育好，這次通過與聯(lián)想的合作，辛勤耕耘的種子一定會收獲。”他樂觀地估計，“未來的聯(lián)想亞信在12個月內(nèi)一定贏利。”

　　然而，當(dāng)年聯(lián)想剛涉足IT服務(wù)領(lǐng)域時也對未來充滿了憧憬，但是3年之后，聯(lián)想選擇了將IT服務(wù)業(yè)務(wù)股權(quán)置換給亞信。亞信的“接盤”能否避免“先驅(qū)”的境遇呢？

　　賽迪顧問通信與網(wǎng)絡(luò)咨詢事業(yè)部分析師傅曉輝認(rèn)為，亞信進(jìn)入軟件和服務(wù)領(lǐng)域“是一步必須要走的棋”。他認(rèn)為，目前亞信已經(jīng)處于公司發(fā)展成熟期，主體業(yè)務(wù)非常明顯，主要集中于電信領(lǐng)域，基本處于非常穩(wěn)定的時期，但亞信對電信業(yè)務(wù)過于依賴使其優(yōu)勢與不足同在，由于電信領(lǐng)域業(yè)務(wù)增長不可能很大，亞信必然面臨發(fā)展瓶頸。

　　傅曉輝認(rèn)為，亞信還是有贏棋的把握性的，“因為亞信人員的素質(zhì)較高，并且亞信原來做的電信業(yè)務(wù)主要是軟件服務(wù)”。但他強(qiáng)調(diào)，亞信進(jìn)入軟件和服務(wù)領(lǐng)域也是存在短板的。“行業(yè)市場對公司背景了解要求非常高，亞信對這些行業(yè)性公司缺乏理解，導(dǎo)致其不能在這些行業(yè)非常快展開。”傅曉輝指出，作為CEO的張醒生是硬件出身，現(xiàn)在進(jìn)入軟件領(lǐng)域也需要學(xué)習(xí)。此外，以往亞信的品牌號召力主要集中在電信領(lǐng)域，進(jìn)入其他行業(yè)需要從頭培養(yǎng)。

　　在傅曉輝看來，聯(lián)想在IT服務(wù)領(lǐng)域不成功，是因為聯(lián)想一直做的是硬件，“一條腿走路，主營業(yè)務(wù)單一”，而它原定目標(biāo)又非常高，期望兩三年內(nèi)把IT服務(wù)提起來。“這說明聯(lián)想對IT服務(wù)的理解不是很到位，做服務(wù)的相關(guān)設(shè)施建設(shè)也沒有跟上，因此聯(lián)想在IT服務(wù)方面進(jìn)展緩慢，沒有成為利潤增長點。尤其最后又沒有在這一領(lǐng)域堅持走下去，導(dǎo)致了最后的失敗。”

　　從全球IT服務(wù)來看，最大服務(wù)商IBM最初服務(wù)也做得不好，現(xiàn)在一般認(rèn)為，它成功的理由是對IT服務(wù)定位準(zhǔn)確，結(jié)合自己在硬件方面的優(yōu)勢，結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗，并堅持走了下來。如果以IBM為師，那么亞信首先面對的是明確服務(wù)市場目標(biāo)，是不是所有行業(yè)都做；其次，必須要有好的執(zhí)行方案，注重各方資源的利用；最后，也是最重要的是，在這個理想中的市場堅持走下去。