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中國企業需突出比較優勢
★華凌集團有限公司董事總經理陳小石
2008年中國主辦奧運會、“神州五號”成功升空以及在世界產業格局中“中國制造”領域的不斷拓展、經濟持續以8%左右的速度強勁增長，這些都是與經濟全球化進程的背景
密不可分的。面對如此情景，中國企業都在不約而同地思考著一個問題：全球化背景下的中國企業該如何定位？
企業戰略的基本依托
中國企業的當務之急，就是要在全球競爭中，將企業發展重心從以OEM生產制造為主的價值鏈低端部分，轉移到以技術、研發、品牌等為主的高端部分。作為剛剛融入全球化的中國企業，還是應當遵循構成市場經濟的基本理論前提—比較優勢原理。
比較優勢是國際貿易的基本理論支點，在經濟全球化背景下，通常的情況是發展中國家缺乏資本和技術，而有自然資源和勞動力資源豐富便宜的優勢，發達國家則具有資本和技術方面的優勢。由于昔日發揮了、而且正在發揮著比較優勢，一些發達國家的企業早已遠離了傳統的競爭領域，并牢牢占據著價值鏈前端的諸如技術、研發、品牌等環節，他們不僅改變了競爭的領域，而且改變了競爭的規則。中國企業經歷了20年改革開放的熏陶，在全球化標準的質量和成本要求下良性運行，尤其在作為供應鏈中最上游的配件、半成品和生產制造等環節上，積累了比較豐富的專業經驗，這就是中國企業目前背景下的比較優勢。現代的“產業集群”理論也證明了“古老”的比較優勢原理的生命力。產業集群是由市場紐帶聯系的、互相配套、互相依賴的企業群。我的觀點是，如果沒有比較優勢，甚至連產業集群都不會發生。
比較優勢下的華凌戰略
華凌集團是以生產經營電冰箱、空調等家用電器為主的企業集團，1985年創立，1988年投產，1993年在香港上市。當時華凌的戰略決策是：發展民族工業，創立世界名牌，走向世界；同時跳出家電領域，抓住中國經濟快速發展的契機，投資多元化，實現大集團規模化發展。通過實踐，發現華凌在戰略、定位上有些失誤。于是華凌從1998年開始進行整個戰略的調整、改革。一是在價值鏈的低端部分，即生產制造環節利用低成本的優勢；二是了解國內市場及其運行規則，開拓自己的營銷渠道。
首先，華凌認識到中國勞動密集型優勢以及規模化生產將給企業帶來的成本方面的大幅下降空間，故在生產規模上進行擴大，冰箱與空調的產能比以往提升了近2倍，分別達到年產200萬臺和120萬臺。此外，通過有效的產業布局和資源配置，運用集團化運營模式，建立持續改進的激勵機制，不斷提高勞動生產率，在供應鏈的各個鏈條上設置成本控制點，使成本的下降速度始終比銷售價格下降的速度更快。
其次，對國內市場有清楚的把握，可以在國內市場精耕細作。在本土市場，中國企業比外來企業不僅優在制造成本方面，更優在品牌、文化、營銷以及人性化管理等方面。中國人更了解中國人，中國企業更了解中國市場。中國有30多個省，每個省都近乎于一個歐洲國家，有各自不同的消費觀念與文化差異，這樣的觀念和差異決定了中國人自己的消費結構和消費層次。華凌通過資源整合，建立和完善營銷渠道，重新開發適合中國國情的具有強烈市場需求的產品，加強品牌運作等措施，在國內市場取得了迅猛發展。
其三，在國際市場上，華凌依靠準確定位，以OEM方式向國際市場輸出了大量產品。華凌認為，技術也是一種可以流動的生產要素，我們可以以我們的比較優勢交換到比較先進的技術。
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