本報記者 陳虎 北京報道

　　20歲正是告別乳臭未干的年齡，聯想現在就踏在這個關口。

　　從2000年到現在，一向“撒土、夯實；再撒土，再夯實”的柳氏聯想，已經遭受了互聯網、IT服務的手機等業務多元化的挫折和困頓。

　　一代企業的路徑

　　柳傳志不單是聯想的代名詞，他的“貿工技”路徑也是對1980年代誕生企業成長的概括。

　　四通、聯想、海爾都是如此。在國內市場處于短缺經濟年代，需求的誕生簡單而巨大，柳傳志的聯想1990年代初以“雙子星座”電腦打下聯想電腦品牌，在互聯網初起時以“天禧”電腦“一鍵上網”暢銷一時。

　　那個年代被聯想比喻為“沼澤地”時期，即對于進入中國的國外企業來說，關稅、國情和渠道都是一個個障礙，提高了進入成本，給予國內企業成長的時間和空間。

　　高歌猛進的聯想形成的強大市場包裝和造勢能力，但當市場日趨飽和，新的技術趨勢出現和產業升級時，即使看到也力有未遂。楊元慶接任后遍訪各家跨國企業，聯想先學IBM做IT服務，其后學惠普提出“關聯應用”，但企業蓄積的人才力量和技術勢力卻非一朝一夕可得，于是聯想困惑。

　　不同的機遇導致不同的路徑，20年后結出不同的果實。臺灣有一批真正國際化的代工業，如鴻海、仁寶以及創立品牌的宏碁系。從工業體系中不斷繼續研發實力和專利數量，在生產、銷售上全球布點，這批長大的企業一旦進入中國大陸，開始在這個龐大市場中向建立品牌轉型。

　　做一個企業是如此復雜，做一個大企業就像成年人要面對的諸多煩惱，學不動了也要學，變不了也要變。走過20年是聯想做大規模的童年期和少年期。就像個孩童，沒有到工廠當學徒，先到商鋪學貿易，長大了，卻需要和全球來的對手競賽科學知識。

　　沒有規模，生存不下來，只能指望“二十年后又是一條好漢。”而沒有技術，結果則可能是“三十年河東、三十年河西。”

　　還能不能舉重若輕

　　1995年，香港聯想大幅虧損，柳傳志緊急赴港，決定將聯想電腦主業注入香港聯想，穩定股市投資者的信心。事后，柳傳志自我評價為“臨危不亂、舉重若輕”。

　　現在的聯想并沒有經歷過去生死存亡的眼前危機，“剛成立公司一個月，20萬的股本就被人騙走了14萬；1987年公司還很小的時候的一次業務活動，差點被人騙去300萬，李總就在那次嚇得得了心臟病，我天天半夜被嚇醒。1991年的進口海關問題，1992年黑色風暴，還有外國企業大舉進入的最痛苦的1993年，哪一年不是把人驚得魂飛魄散，哪一年沒有幾個要死要活的問題”，這是柳傳志回首前塵時的動容。

　　聯想已經習慣了在風口浪尖行走，不是第一次調整方向，也不是第一次裁員。但在規模很大的今天，已經不像過去“船小好掉頭”那般自如。

　　收縮回PC主業的聯想將面對Oracle CEO拉里-艾利森曾經說過的一句話：“如果你也想賣PC機，那就必須跟Dell競爭，那是非常非常困難的事情。”

　　他說的是單純以PC競爭的年代，現在，PC是“基本概念”，消費類電子、家電和PC的融合度越來越高，惠普全線殺回，戴爾的打印機、服務器越做越大，東芝、索尼、三星、IBM占據筆記本電腦高端市場。

　　現在是不能只有PC的年代，比拼的不單是在一條產品線內深耕，還有“關聯”產品的實力。

　　除非有Intel的支持，論價格站，誰也打不過有著完美供應鏈的戴爾。楊元慶接手聯想時在中國還不顯山露水的戴爾，已站穩腳跟逼近聯想、方正和清華同方。而楊元慶還要面對Intel已經通過奔騰4扶植起來的TCL電腦，和正在扶植起來的七喜、寶德等“地方軍”。

　　聯想生存的水溫，越來越熱

　　柳傳志當年的“雞蛋論”。針對的是中國政經環境的改善，給予企業發展空間。今天，聯想需要測量的溫度，主要是市場需求方向和競爭對手的能力。

　　而聯想下的蛋，也沒有孵出小雞。互聯網業務沒有實現柳傳志的斷言——“繁花似錦的互聯網，春天就要到來了。”生死都吸引眼球。聯想第一次多元化夭折。

　　其后的棋子也行差踏錯：手機業務不成規模且還在虧損；并購漢普進軍IT服務業，虧損；今年7月與亞信換股，將亞信與聯想IT業務部門合并；挖角曙光研發力量成立高性能計算機業務部門，推出4萬億次集群式高性能計算機，曙光隨即推出12萬億次高性能計算機，其后聯想“失語。”

　　聯想的尷尬并不妨礙它成為中國的優秀企業之一。作為聯想20年創業史中又一個動蕩的一年，才開始真正經歷“急流勇進，不進則退。”

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