如何避免HR服務淪落到外包的地步？微軟(中國)盡管經歷了多次高管更替之危，但HR部門在保留和激勵人才以及保護公司利益方面都做得非常出色

　　文/本刊記者 李 源

　　攝影/劉 奔

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　　當我們討論“人力資源的價值和功能”的時候，更多的人喜歡以跨國公司為例來說明HR在商業中價值體現。與中國公司相比，外企的人力資源管理被普遍認為是“更先進”的，也有很多人據此認為，外企的HR部門，給了人力資源從業者更大的舞臺。但是如果有人告訴你，“在跨國公司的中國公司里，HR的平臺并不大”，你會不會感到驚訝？說這話的是微軟(中國)有限公司前任人力資源總監，鄧康明。

　　跨國公司HR的真實身份

　　“在微軟中國，HR的角色，正在從一個‘傳遞者’向一個‘業務伙伴’轉變。而這樣的轉變也同樣發生在很多像微軟一樣的跨國公司里。”當我們帶著對微軟人力資源管理的極大好奇向鄧康明提問的時候，他的回答多少有些出人意料。“這是因為多數跨國公司的中國公司，不過是它的一個分支機構。”理論上講，在這樣一個層面上，分支機構HR的主要任務就是執行總部的人力資源管理策略。當然，沒有哪個HR會甘于做一個“搬運工”，于是“戰略合作伙伴”的角色，被越來越熱烈地討論，而鄧康明的一番話，無疑讓我們看到HR在跨國公司的真實身份。

　　那么，望戰略而興嘆，是不是跨國公司里中國HR的尷尬？

　　“不能這么說。這是跨國公司，尤其是像微軟這樣的新興公司在中國發展的必然歷史階段。”鄧康明并不認為這種轉變即代表著“落后”，而這樣情況的形成，也有著諸多的客觀原因。

　　不同于那些“百年老店”，很多像微軟這樣的新興公司，HR管理在總部層面上還沒有形成明確的定位，或者說還沒有“來得及”明確定位，在業務飛速發展時期，公司高層無暇旁顧，當業務過渡到相對穩定的時期時，人力資源的角色轉變才開始啟動。

　　“很多IT的公司在中國的人才策略會比較‘機會主義’，也就是說，這些公司在建立中國公司的時候，多會啟用港臺、新加坡的人來管理中國公司。因為這些人熟悉中國，可以用比較有效的戰法很快地搶占到中國的市場。”鄧康明說。

　　但是由于短期業務壓力的追隨，這種做法在某種意義上在對人員的培養和對公司文化的貫徹上，都會有所欠缺。相比之下，一些百年企業的做法就顯得值得借鑒。在開發新的市場的時候，他們會首先派一些總部的高級員工來幫助這個新興市場的開發，其中也包括對中層經理的選拔。這樣不論是在對公司文化還是價值觀念的傳遞上，都會得到很好的效果。同時，這些外籍員工也會幫助中國公司培養出一批本地高級經理。

　　人才策略的“機會主義”的一個必然結果就是中層經理的“稚嫩”。在微軟，業務經理的業務管理能力與團隊管理能力的不對稱，也牽扯了人力資源部的很多精力。“比如一個銷售經理，一手抓業務，一手抓團隊建設。通常來說，他在業務管理方面會比較有經驗，但是在團隊管理、業績管理方面就顯得差強人意。因此HR就要花費很多時間來‘領’著這些經理走。”從怎樣招人到如何處理問題員工，中層經理像“嬰兒”一樣不諳就里，“這種現象，在中國的跨國公司很普遍”。

　　當然，這些決不意味著微軟對人力資源不重視。事實上，每年微軟都會在一段時間，暫時放下所有的事情而專門開展一項“職業生涯討論”的工作。在這段時間里，所有經理都必須跟他的每一個員工談他在微軟的職業發展，并制定下一年的發展目標。同時，員工對他的經理會有一個反饋，領導是有沒有花時間幫助員工達到業績目標，有沒有花時間解決他們的問題？“這一點也體現了微軟在HR管理上的人性化——尊重人的個性和愛好，關注員工的成長”。

　　年輕的微軟，成長中的HR

　　“微軟是個年輕的公司，具有一個年輕人所有的特點——沒有什么智慧、現實、機會，但是卻具有沖擊力和殺傷力。”在鄧康明眼里，微軟就像一個成長中的年輕人，有著充滿活力的可愛，也有著沒有常性的“可恨”。“沒有什么對或者錯，完全是由它所處的環境和自身特點決定的。”

　　年輕的微軟的個性之一，就是多變。

　　“微軟的企業性質決定了它業務模式的多變，而業務模式的變化就導致領導層的頻繁更換。尤其是在中國。”鄧康明非常理解這些變化，但是這些變化卻給人力資源管理帶來特殊的挑戰。微軟全球有很好的領導力提升和接班人計劃，但中層人員的甄選、培養，需要上層領導穩定的哲學跟看法。

　　“每一個領導都有他的原則，這個沒有什么對或者錯。但是今天這個領導認為這樣的人是我未來兩到三年培養的，明天換一個領導，又認為應該是另一批。對于微軟中國來說，高層領導的是否穩定會影響到微軟中國本身的領導力的培養。”高層領導不穩定就會造成中層領導的不穩定，進而影響領導力培養的連續性。對于微軟來說，很好的計劃，卻由于高層的頻繁波動而無法得以連續性地實施。

　　鄧康明在進入微軟的時候曾經有一個期望，就是在未來3年里面，微軟中國50%以上的管理空缺將從內部提拔，而非從外部招聘。但是受到同樣的因素影響，這個計劃沒有執行下去。“確實有壓力，不同時期，工作的優先順序就不同”。

　　最近一年以來，微軟正在從一個產品提供商，向一個解決方案提供商轉變。微軟的銷售模式也從渠道銷售，轉向大客戶銷售，“我們的業務員要跑去跟工行、跟中國電信談我們有什么價值可以給他們。所以，業務人員的思想和銷售技巧都要發生轉變。”與此同時，業務的變化也帶來組織結構的變化，和權利、職位的重新分派。于是，鄧康明不僅要著手重新培訓員工，還要考慮將這種變化帶給組織的陣痛最小化。

　　“因此我們實施計劃就必須仔細考慮，必須敏感到要讓那些對公司非常重要的20%的員工，接受和理解這個變化。并盡可能地將他們留在公司。”鄧康明說。

　　鄧康明相信，這樣的努力是基于有效率的溝通，和在過去的工作中彼此建立的信任。“在組織變化的時候，有些骨干員工會面臨很多困擾，很多問題他們不方便跟經理談，這個時候，HR就要起到橋梁的作用，將這些信息準確地傳達出去。”在過去的半年里，鄧康明在這些方面花了大量的心血，他發現，也只有做好“橋梁HR”，才能夠在減輕組織陣痛，和保持跟激勵公司骨干力量方面真正發揮作用。

　　微軟雖然“年輕”，但是它理性。在業務管理方面，微軟有它非常科學復雜的工具和流程。首先，微軟的管理是用數據說話的，“比如PC的增長率，它跟業務的相關性是多少？競爭環境是這樣的？應該用什么樣的策略？微軟的軟件將會把這些數據連接起來。這樣，業務人員就很難‘編故事’。”其次，微軟非常重視“執行”。計劃做出來了，就是一層層批示，“每個業務人員都必須非常好地準備你的業務計劃，因為老板是要看的，層層如此，下至普通業務員，上至比爾·蓋茨”。

　　配合微軟的“個性”，鄧康明對HR團隊也進行了重新洗牌，為“身份轉變”做好準備。 “我的要求非常嚴格，近乎于苛刻。做我的手下很辛苦。但另外一個方面我也很會激勵人。所以我所管轄的部門給我的打分是全球最高的。中國平均是77，我的分數是94。”在鄧康明看來，人的成長和潛力的發揮是需要刺激，管理者不需要為了讓員工高興而向他妥協，而只有這樣員工才可以進步，只有每個HR員工都得到提高，HR整個團隊才能真正成長起來。

　　帶著鐐銬的舞蹈

　　“以出世之態度，做入世之人事”是鄧康明的人力資源管理哲學，也許在跨國公司這樣并不大的平臺上，這樣豁達的態度是尤其必要的。在這里，HR要面對的不僅是業績難以量化和“替他們做嫁衣裳”的普遍心理考驗，還要面對跨國公司各種特殊的職業挑戰。但是，這并不意味著HR就可以安心地做一個“搬運工”，“的確，HR首先要擺正自己的位置，我們所處的不是一個權利職位，但是它應該一個有影響力的職位。”鄧康明說。

　　雖然HR的價值體現，在跨國公司里受到這樣那樣的約束，但是HR的工作就有如帶著鐐銬的舞蹈，雖有束縛，但是依然精彩。

　　去年微軟全球工資只增加了2%，但是鄧康明跟負責薪酬的經理一起，做了一個說服和解決的方案，讓微軟給中國員工的工資增加了8.6%。為什么能做到這一點？“HR必須要了解業務的發展，微軟總部對中國的要求是每年40-50%業務的成長。”也就是說，現在的員工要比以前的員工做得更多更快，而同時，公司還要吸引更有經驗的人進來。

　　“2%的概念是全球的，但是如果一方面我們要求別人做得更多更快，一方面又要求吸引更有經驗的人，那薪酬的結構肯定就要會不同。”什么樣的薪酬結構能幫助微軟達到40—50%的增長？怎樣付他們的薪水？概念清楚之后，就是論證應不應該這樣做，和有沒有錢這樣做的過程。“我們做了詳細的財務分析，最后的結果就是，微軟應該這樣做。”鄧康明說，“8.6%不是想象出來的，是通過財務分析得出的數據。”

　　鄧康明認為好的HR，應該在精通HR業務的同時，對公司的業務也非常了解。正直而敏感，同時有很強的執行力。“人力資源從業者的影響力，不是靠什么模型來達到的，完全是靠從業者自己的個性、價值觀、和做事方式建立起來的文化。”

　　對于人力資源管理的成績評估，鄧康明的定義是HR能否幫助組織增強核心文化和核心能力，以及跟業務的配合的默契度達到什么程度。“如果一個HR部門的工作，在兩三年之后沒能推動公司核心文化和核心競爭力進步的話，那就不必存在了，早就應該外包掉了。文化和人員上的戰略計劃，是HR一定要回答的問題。”

　　“人力資源管理的確是個艱難的工作，同時也是很有魅力的工作。”在這個職位上，不僅要業務出色，還要對行業、對競爭對手也要有很深的理解，同時還要有很強的說服能力。而更關鍵的是，要公平透明，光明磊落。“人力資源管理者是要對資方勞方都負責的，因為HR要影響到每一個利益集團，如果沒有基本的信任的話，工作就難以執行了。”鄧康明說。

　　回顧在微軟HR生涯，鄧康明是滿意的。一方面，微軟人力資源部的轉型，給HR帶來了前所未有的客戶好評。很多經理說，HR從來沒有這么快和這么專業地響應客戶的需要；另一個方面，面對微軟(中國)的高管頻繁變動，人力資源部在保留和激勵人才以及保護公司利益方面都做得非常出色。與此同時，一批中層經理的快速成長，也讓鄧康明頗感欣慰。