文/本刊記者 周 一

　　連續十多年保持高速增長的中集能否洞察到下一次產業先機？

　　8月的某一天，在深圳中集集團研發中心8層的會議室里，向深交所官員和與會專家介紹完中集的整體戰略布署之后，神情振奮的中集總裁麥伯良說起了一個細節。“也是在這

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個位置，”他指著自己旁邊的座位說，“科龍集團董事長顧雛軍看完這些(戰略規劃)后說，‘跟你競爭是找死，算了，還是合作吧’。”確實，2004年初接受《中國企業家》采訪，談到對冰箱產業的整合時，顧雛軍曾坦言，“只有兩個產業的整合是我比較佩服的，一是中國鋁業，一個是中集，我們的整合水平還沒達到那種地步。”

　　“增長空間已經十分有限！”五年前外界分析師評價中國國際海運集裝箱股份有限公司(簡稱“中集”)時，已經有如此結論。這個判斷持續了五年，直到現在。面對這個十分尖銳的問題，中集集團副總裁吳發沛哈哈大笑答道，“年年說有限，年年高增長！”

　　8月12日，中集集團(000039)對外公布2004年半年度報告，上半年主營業務收入110.9億元人民幣，比去年同期增長75.36%，實現凈利潤9.3億元，比去年同期增長178.63%。按照上半年銷售收入預測，2004年中集主營業務年收入將超出200億人民幣。據中集透露，從1990至2003年，中集營業額年均增長38.02%。

　　盡管中集的業績屢次超出分析師們的預期，盡管中集對集裝箱產業的成功整合已有目共睹，但是即將迎來上市20周年的中集，其戰略決策能力和戰略轉移能力都還面臨相當大的挑戰。

　　“集裝箱行業具有一定的周期性，”國信證券首席分析師唐建華表示，“集裝箱海運業的景氣周期過往一般為16個月至24個月。”按照分析師的預測，集裝箱的全球產值不足300億。包括麥伯良在內的中集人也承認，即使中集已極大延長了自身在這個產業里的繁榮期，即使中集正致力于通過調整產品結構，由低附加值轉向高附加值產品，同時拓展集裝箱應用領域，來提高利潤，但是單一的集裝箱產業必定有見頂的時候。當然，麥伯良更樂意用另一句更能讓中集人接受的話來闡述中集尋找另一主業的必要性：“集裝箱制造已經不能滿足中集的使命”。

　　“另一只腳”落地

　　至少是在五年前，在澳洲出差的中集總裁麥伯良突然發現了“trailer”(拖車)—“一種很像集裝箱，在高速公路上承擔主要貨運使命的龐然大物”。興奮的麥伯良甚至特意拉著太太專程參觀了在海外的幾次物流裝備展覽。2000年從北京出差到大連，麥伯良執意取道高速公路，以便沿途考察高速公路上的貨運裝備。幾年之后，2002年4月，在集裝箱行業雄踞6年霸主之位的中集，在深圳蛇口宣布進入道路運輸車輛業務。

　　和早期整合集裝箱產業的手法極為相似，進軍車輛業務，中集采用的主要手段是“收購”，且主要針對區域強勢企業。

　　在兩年時間里，中集就完成了車輛業務在國內的戰略布局。在華東，2002年10月中集收購了該地區生產各類專用型汽車的骨干型企業揚州通華，麥伯良對其評價是“產品線最豐富，產品檔次最高”；在華北，2003年5月中集收購了該區域另一強勢企業濟南考格爾；在華中，今年4月份連續兩年半掛車產銷量排名第一的駐馬店華駿有限公司被中集收入麾下。

　　收購同期，2003年10月在深圳龍崗地區占地33000平方米的專用車基地開始動工。五個半月之后，美國馬士基公司600臺集裝箱運輸半掛車的出口訂單在這里完成。“從打樁到投產，164天！”麥伯良不無自豪，“全世界最快的速度！”

　　有意思的是，按照正常的審批程序，深圳市政府對這個項目的審批至少需要187天，在市府相關會議上麥伯良直陳，“過了這個時間市場機會早過去了。”結果市府破例現場辦公，現場通過審批。在中集的管理中麥伯良極為強調“執行力”，其向上的執行力尚如此迅速有效，平素行事風格可見一斑。

　　這一系列動作如今已使中集的道路運輸車輛業務在國內市場占有率高達10%。

　　布局國內同時，這個在國際市場素有戰績的企業，在北美也從容地落下了一枚棋子。2003年6月，中集收購了美國排名第五的半掛車生產企業HPA MONON CORPORATION，相關資產的收購共斥資約450萬美元，據說這比早先中集方面預期的價格低了數倍，“一直等到它破產，中集才介入收購。”

　　很巧，HPA的收購完成一個月左右，2003年7月中集即獲得了美國第一大航運公司馬士基的大批量半掛車訂單。對于剛踏入半掛車產業一年，輾轉于收購、整改和擴建以及市場風險壓力之下的麥伯良來說，其振奮可想而知，“這是一張入場券，它的意義是重大的，它明確向世界表明：我們進來了！”

　　較早期集裝箱產業的整合，這一輪半掛車產業整合的節奏明顯加快，不到兩年，中集生產布局已基本成形，產能已接近全球領先者。據業內分析，以目前中集車輛業務的發展速度預計，2004年中集半掛車產銷量可達4萬臺，從2004年到2006年產值可分別達到30億、60億、100億人民幣。

　　麥伯良對《中國企業家》雜志說：“在收購中我非常注重成本。”

　　國泰君安分析師徐運凱認為，目前中集在半掛車產業的規模效應還沒有發揮出來，明年產銷量超過5萬輛之后其規模效應將大大提升。徐運凱指出，在這兩個產業中，中集的上下游供應鏈極其相似，其客戶結構幾乎重疊，其在集裝箱領域數十年積累商譽，都可以嫁接于半掛車產業，故營運風險較其他企業要小得多。

　　另外一些分析師也提出：“公司一定程度上存在對境外公司的并購和整合風險”；此外，“目前國內的交通運輸法規及運輸公司的習慣行為阻礙了半掛車的推廣。”但不可否認，中集在集裝箱之外的第二主業，也就是它的“另一只腳”，已落地了。

　　麥伯良說：“今年5月份我發現有人在研究我們。但是這個行業我已經研究了三年，啟動了兩年，也就是說至少對方已經比我們晚了兩年。”

　　洞察先機

　　麥伯良確實具備某種走在周期之前、洞察先機的能力。

　　1982年從華南理工大學機械工程系畢業的麥伯良，偶然去中集“幫忙”畫圖，一個星期后，意外受邀擔任中集技術員，對于這一段歷史，麥稱之為“因緣際會”。10年后麥受董事會之邀擔任中集總裁，其間歷任中集工程師、生產技術部經理、副總經理之職。

　　與很多CEO不同的是，在進入中集包括后來擔任總裁的13年里，麥伯良始終活躍在業務第一線。他自稱，在他每年的商務旅行中，三分之二是飛往全球各地，去和一些全球著名企業的老板見面、溝通、談判。麥甚至感慨，除了職業外交官外，恐怕國內沒有人會比他到過的國家更多。這些機會使麥伯良不但積累了豐厚的國際業務經驗，而且拓展了他看待產業的視野，麥坦言，“這使我會比其他CEO站得更高。”一直浸淫于集裝箱市場、從下游那些頂級海運客戶那里率先得到的信息，使麥伯良能夠及早把握中集在產業周期波動的背后崛起和增長的機會。

　　麥伯良坦言，20世紀90年代初期他開始研究集裝箱產業轉移的趨勢，1996年他深入研究整個產業格局，“我研究得很細，做企業來不得一點隨意的決策。”這兩次關鍵研究，促使麥在競爭對手尚看不清行業前景之時，果斷出手——90年初期大筆收購集裝箱企業，在沿海十幾個城市建立生產基地；1996年產業低潮時大規模提高產能。很快在隨后旺季來臨時，抓準時機的中集獲得了高速增長。

　　據資料顯示，20世紀90年代之前，在集裝箱制造領域，全球前四家企業中集、勝獅、現代精工和進道占據約85%以上市場份額。而目前據中集提供資料，2004年上半年干貨箱業務，中集占據58.2%的市場份額，附加值較高的冷藏箱和罐裝箱，中集市場占有率分別為48%和46%，現代精工和進道正逐步退出集裝箱市場，另一主要競爭對手勝獅則節節敗退。

　　前后10年，幾個回合而已，中集后來者居上，現在占據了全球60%的產能。

　　對于現在很多想新進入集裝箱產業的財團來說，中集業已成為一個無法回避的對手，對于他們來說，一個相同的疑問是：“能打敗中集嗎？”對此，麥伯良說得很直接：“很多投資者的機會已失去了，如果五六年前有人有眼光進來的話，也許形勢就不是現在這個樣子了。”

　　2002年后中集進入第二條增長通道，同樣是因為麥伯良另一遠見，“全球半掛車產業將迅速大規模轉移至中國，”麥伯良說，“沒什么秘密，只是因為我做得早，又善于學習，我看懂了集裝箱這個東西，就有把握了。何況以前我們也不斷地在交學費，在學習中提高了自己的能力。”

　　“始終深入在第一線，使他對市場趨勢、商業機會具有卓越的遠見，而且更關鍵的是，他隨后能迅速將這些遠見反映于中集的營運。”一位業內人士對麥如此評價。

　　2004年上半年的業績幾乎可以完全佐證這個判斷。上半年國內出口退稅下調4個百分點、鋼材均價上漲40%，產業形勢非常不利，但中集上半年凈利潤同比增幅高達178%。

　　這緣于麥伯良早在兩年前就已預計到2004上半年全球集裝箱需求將十分旺盛，并果斷做了相應的投資，比如“在鋼材低價之時大量買進”，以備將來適時擴大產能。當麥伯良在兩年前作出這個決策時，正處產業淡季，有人對麥伯良的判斷大惑不解，性格爽朗的麥伯良直言，“當時有人甚至說‘老板瘋了’。”“但是就在兩個月前有人跟我說：‘還是老板英明。’”

　　和大多數業內外人士一樣，麥伯良認為整個集裝箱產業確實呈現出供過于求的趨勢，但是他認為“不能將宏觀上的判斷，套在企業的營運上”，否則“就大錯特錯了”！“‘供過于求’的說法一直都有，但用它來指導企業經營，實際不靈！這一點我早就看到了！”

　　第三個十年，第三個戰略業務？

　　半掛車將是中集的第二個“集裝箱”業務嗎？據分析師預計，中集車輛業務2004年當年即可實現贏利，預計凈利潤額在2005年可達2.5億元-3億元，2006年就可以高達7億元-8億元。麥伯良亦稱，“中集(半掛車產業)產銷量今年是國內第一，后年是世界第一！”但是他也表示，“(半掛車)只是未來兩三年內中集的發展目標。”

　　這種表態意味著中集也許已有了新的謀劃。在中集的內部文件里，未來的業務發展目標被這樣描述：“為現代化交通運輸提供裝備和服務。”但究竟這個制造巨人的觸角下一步將具體深入到哪里，麥伯良并不肯透露細節，“太敏感，涉及很多企業機密。”不過可以肯定的是緊隨車輛業務之后的第三個戰略業務正是由這一行字中誕生。

　　但以下難題依然困擾著中集：出口退稅額度逐步減少，人民幣升值壓力逐步加大，內地勞動力升值呼聲漸高……這些因素都正在蠶食著中集既有的相對競爭優勢。

　　集裝箱制造和道路運輸車輛產業都是顯著的“順經濟周期”產業，與經濟氣候關聯密切。在1998年的國際金融危機中，中集收購了韓國瀕于破產的現代旗下集裝箱業務，成為低谷時的贏家。三十年河東、三十年河西，已長到24歲的中集對現代集裝箱的命運不可能不“心有戚戚焉”。