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由樂凱痛失“中國名牌”說開去
品牌是連通消費者和企業及產品的無形紐帶，一個強勢品牌是讓消費者選擇自己的理由，也是讓消費者愿意支付較高價格的理由。品牌是船，產品是貨，產品只有具備了品牌才可能到達消費者的手中。沒船有貨只能高價借用別人的船，而有了船裝什么貨則有很大主動性。
合資企業對各自原有品牌只有一定時限的使用權，因此雙方無不想利用合作的平臺把自己的品牌做大做強，而能否達到自己的目的取決于各方在合資企業中的掌控權。本土企業在合資時占有股份往往低于外企，因此喪失了決策管理權，只能眼睜睜地看著自己的品牌慢慢流失而無可奈何。跨國公司在合資初期獲得了較高比例的股份，在隨后的合作中又不斷地通過增資來稀釋中方股份。
跨國公司掌握公司管理權后，通過冷藏、錯位、透支等方式，把本土合資品牌一個個溫柔地“干掉”。1、冷藏法：對本土品牌棄之不用，任其老化。
代表作：廣州浪奇
廣州浪奇曾經是洗衣粉銷量全國排名第二的著名品牌，在寶潔入資后，寶潔公司考慮到廣東是開放省份，人們容易接受新生事物，就直接推出了碧浪和汰漬洗衣粉而停止了浪奇的生產和銷售。由于消費者看不到產品也無從獲知有關浪奇的任何信息，浪奇就慢慢地從人們的視野中隱退了。2、錯位法：人為地改變本土品牌的定位，使產品偏離目標人群，品牌逐漸凋零。代表作：熊貓洗衣粉和美加凈牙膏
北京熊貓洗衣粉原本是個中低檔品牌，寶潔公司合資后卻提高了其價格，使其達到了汰漬的價格水平，其老顧客因為感覺價高轉而選擇其他品牌；美加凈牙膏原來定位于高中檔產品，合資后聯合利華卻把它的價格降了下來，結果其目標人群因為感覺不夠檔次而放棄了對其的消費。3、透支法：不對品牌進行維護和提升，利用原有品牌的影響力賺取利潤而來培育外資品牌，本土品牌價值透支，品牌影響力不斷下降。代表作：美加凈
美加凈在合資前每年的銷售數量是6000萬，而合資后的銷售數量下降到2000萬。合資公司幾乎沒有在品牌推廣上有任何投入，而為了提高其銷量賺取更多的利潤，還不惜采取了降價的方式，嚴重損害了品牌形象。
通過幾年的探索，中國企業家們對合資的認識已經變得十分成熟，不控股、不整體合資、不放棄管理權等已經成為本土企業合作談判的基本底線。“荒廢”已久的昔日名牌美加凈、熊貓、浪奇等也已被老東家成功贖身，但他們想要實現鳳凰涅槃需要付出的努力實在是太多了。
樂凱落選中國名牌對企業來講無疑不是一件令人愉快的事情，名牌是機構人為評出來的，而品牌卻是根植于消費者心目中的。我們關心的是感光膠卷行業是否已是走下坡路的夕陽產業？合資后樂凱品牌是否還具有成長性？
在我國，每年有2.3億個感光材料膠卷的龐大銷量市場，其中樂凱所占市場份額大約在15%-20%，富士在中國市場占有率超過25%，而柯達高居50%的市場占有率。柯達具有無法超越的市場占有率，只是由于樂凱的存在，其價格方面一直受到制約，因此柯達中國的利潤情況并不理想。盡管數碼照相技術興起對感光行業帶來一定沖擊，但并不能簡單認為感光市場不具備成長性。中國市場具有很強的不均衡性，二、三級市場仍然有很大的發展空間。發達國家如美國、日本每年人均消費膠卷3.6卷，相機普及率為75%，而中國則分別只有0.1卷和15%，中國普通民眾的消費覺醒將為其市場注入強大的活力。耐人尋味的是盡管柯達宣稱將把重心轉向數碼技術領域，但是他們一直沒有減緩向二、三級市場開拓的速度。
二者合資后無疑會在戰略上有所協同，在價格上有所默契。樂凱必須要堅持獨立的品牌發展戰略，只有品牌才是安身立命的本錢，因為和柯達相比，除了品牌我們一無所有。
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