黃偉東

　　國際經理人必須建立更大的文化核心，這個文化核心要像一個工具箱，把更多的文化“工具”放進去，需要用的時候馬上能調用。

　　1.希丁克的“平等”

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　　2002年日韓足球世界杯，韓國隊打入四強，震驚世界。韓國隊的球員成了國家英雄，韓國隊荷蘭籍教練希丁克成為韓國人的偶像。

　　但是，一開始希丁克的教練方法受到韓國媒體的抨擊。各種媒體充斥著對希丁克用人、排兵布陣、訓練方法，甚至私生活的不滿。事實證明，希丁克是世界一流的足球教練，也是世界一流的跨文化領導者。當希丁克在韓國執教九個月后發現，在最關鍵射門前的傳球中，即使年輕的球員站在比較好的射門位置，傳球的球員也會把球傳給年長的球員去射門。足球進球率很低，一場比賽，往往一個球就決定勝負。如果由于在最好的時機錯失機會，是令人痛心的。

　　韓國和中國一樣是儒家文化的國家，上下尊卑，尊老愛幼在儒家文化里根深蒂固。在儒家的文化里，年輕的尊敬年長的是美德，也是社會推崇的行為規范和價值觀。但是，在希丁克看來，這文化“美德”成為其足球團隊在世界競爭中的障礙。如果你是跨文化管理顧問，會給希丁克提出什么建議？

　　希丁克是這樣做的：1、把團隊中五名27歲以上的隊員找來，讓他們“授權”給年輕的隊友，年長的五名隊員一致同意在射門前，年輕的隊員“有權”把球傳給其他處于比較有利射門的年輕的隊員；2、讓隊員帶上帽子和頭巾，減輕辨別能力，從而提高傳球效率；3、讓年輕的隊員直呼老隊員的名字，提高隊員之間的“平等”。

　　結果眾所周知，韓國足球隊一鳴驚人。

　　2.摩托羅拉韓國總經理的故事

　　上世紀90年代初，作為摩托羅拉的半導體和集成電路大生產商之一的摩托羅拉韓國公司經營不善，摩托羅拉總部認為其已經不再具有摩托羅拉公司所能接受的運作能力。經過認真分析，總部采納了一個建議：改變公司韓國摩托羅拉公司的文化，建立新的領導行為。

　　來自美國的國際經理人Donald·Jerome成為摩托羅拉韓國公司的新總裁和總經理。他確信公司通過改變其管理文化會有新生命。他開始把焦點集中于重塑公司的企業文化和領導行為，并制定長期實施計劃。這意味著摩托羅拉公司企業文化應融入韓國文化。Jerome相信：在一個特定國家或是商業文化中，創造一種新的領導方式/管理文化，如果這種新的“領導方式/管理文化”僅局限在一個組織里或被界線清楚的商業中，新建立的“領導方式/管理文化”就可能和當地文化沖突。換句話說，這個公司不應該努力改變公司之外的人們生活中的價值觀或行為，只是要求本地員工在組織里服從新的“領導方式/管理文化”。

　　在這樣的思想的指導下，Jerome和他的高層團隊開發了一個模式。這個模式尊重韓國文化的方方面面，并且把韓國文化和美國文化的特點相融合，從而形成一個獨一無二的摩托羅拉韓國公司的企業文化，目的是通過企業文化建立高效的團隊，從而提高企業的效率。

　　然而說起來容易做起來難。在兩個民族文化之間存在許多差異，這些差異導致了公司的一些困難。例如，在韓國薪水和提拔是基于資歷，在美國則是基于業績；韓國人對于命令言聽計從，美國人則會請求更清楚的說明。但是，轉型團隊不是關注這些差異，而是強調共性。基于共性，摩托羅拉韓國公司團隊提出了十條領導原則：1.視雇員為一個有平等權利的人，明確地并且始終如一地給予信任和相互的尊重；2.通過耐心和完整地傾聽雇員的想法來鼓勵拋開職位等級的開放性交流溝通；3.積極地闡述觀點和想法；4.承認雇員的潛能，提供一個能讓雇員展示潛能的環境，為雇員提供額外的學習機會；5.設計一個在雇員、顧客和韓國社會中有積極效果的標識；6.體諒雇員的想法，尋找機會提高他們的精神和態度的積極性，從而提供一個安全的和專業的工作氛圍；7.提供和保持一個參與性、創造性和協作的氛圍；8.拓展自我的現代管理技術知識，并且學以致用；9.鼓勵下級構建良好的領導原則并且積極地支持他們；10.合理地訓練人性中的四個方面：身體、心理、情緒和精神。Jerome設計和開發了培訓項目來推行新的文化和領導行為模式，使這種獨特的企業文化深入人心。很快，摩托羅拉韓國公司又成為一個模范生產廠商。摩托羅拉總部繼而推動其發展，并且在韓國又建立一個新基地。

　　3.故事的啟示

　　希丁克和Jerome都是有經驗的跨文化管理者，他們能了解其它國家本地文化的特點，結合自己優勢，制定一套可供執行的計劃和戰略。要在其它文化里，建立有效的組織，并不是一味適應本地文化和妥協，也不是要刻意去改變本地人的文化和行為。他們的成功在于平衡多種文化的能力。

　　一個企業跨出國界經營，要實現商業目標必須融合三種文化———自己國家的文化、目標市場國家的文化、企業的文化，執行這項任務的當然是企業的國際經理人。國際經理人必須建立更大的文化核心，這個文化核心要像一個工具箱，把更多的文化“工具”放進去，需要用的時候馬上能調用。建立工具箱的方法是了解自己的文化、目標市場的文化和自己企業的文化。能自如使用這些“工具”，就是國際經理人的跨文化管理能力。中國企業要成功跨國經營，就要不斷打造自己企業經理人的文化工具箱。