作為世界上最成功的IT企業(yè)之一的惠普現(xiàn)在“突發(fā)奇想”，希望自己在未來能夠超越IT，成為全球第一大高科技公司。這顯然并非易事

　　□記者 徐蕾

　　一直要求自己要不斷跑動的孫振耀最近有了新目標——帶領惠普在中國與其全球戰(zhàn)

中行抵債資產網上營銷 精彩手機賽事全攻略 雅典猜猜猜千元懸賞 大型休閑游戲燃燒戰(zhàn)車

略一起，成為第一大高科技公司，他在考慮什么時間可以超越他個人“最尊敬的公司之一”IBM。

　　這發(fā)生在惠普“動成長”戰(zhàn)略全球發(fā)布一周年、惠普康柏合并兩周年之時。而僅一個月以前的5月，惠普剛剛結束又一輪調整，將原來的四大集團調整為CSG(企業(yè)客戶及公共事業(yè)集團)、PSG(信息產品及商用渠道集團)、IPG(打印成像及消費市場集團)、TSG(產品技術及專業(yè)服務集團)，用CSG取代了以前的ESG，并鎖定四大目標客戶群體：大企業(yè)、公共事業(yè)及政府、中小企業(yè)和個人消費者。

　　這意味著從兩年以前惠普、康柏合并時開始的多次公司內部調整告一段落，惠普開始以全新的形象邁向新的征程。

　　新惠普之道

　　2002年5月，孫振耀被任命為惠普中國區(qū)總裁，著手惠普和康柏的合并工作，他在筆記本電腦中寫下：“今天我從老惠普辭職了，我將到一家新公司——新惠普工作。”從這個時候起，惠普在中國拉開了一系列調整的帷幕。

　　由于康柏和惠普的很多業(yè)務重合，裁員無法避免。惠普采用斜著的一刀切的方式，即從上到下，每個職位都是2選1，沒有被選中的自然就要離開惠普，但是因為從總監(jiān)、經理開始，每個級別都有人離開，因此不滿意的情況出現(xiàn)得不多。

　　聯(lián)想的很多員工在公司發(fā)生大裁員的時候，才發(fā)現(xiàn)“公司不是我的家”，但是在惠普，很多員工卻是笑著離開的。惠普稱，他們采用了人性化的裁員方式，包括提前一個月通知員工離開，這一個月當中員工可以不來上班，也可以邊上班邊找工作，但是工資照發(fā)，裁員面談時甚至有獵頭公司的人在場，介紹最近行業(yè)內有哪些相關職位空缺。每個離開的員工都會得到補償，而補償?shù)馁M用通常會稍稍高于員工的預期，這甚至使有些員工愿意被裁員。在被通知離開日期前的一個月，員工的胸卡、信箱、門卡都能被照常使用。

　　事實上，對于因裁員富余出來的員工，公司并不是都采取很快就決定讓他離開公司的方式。在整合過程中，公司內部形成了一個儲備池，很多人員被轉移到這個儲備池，時間最長為半年，這半年中員工有的被通知休假，有的會做一些臨時的工作，一旦出現(xiàn)適合這個員工的崗位，就會重新起用該員工。而公司內部出現(xiàn)的新崗位，都會優(yōu)先考慮起用儲備池內的員工。

　　曾任惠普首席知識官的高建華，在惠普與康柏合并過程中的職務是中國惠普“合并與整合辦公室”(MIO)主任，惠普和康柏整合完成以后，自己也搭上了裁員的末班車。他將惠普的裁員總結為：“公司不是家，更像一個旅行團”——每個人享受的是旅行的過程，最終大家都會離開，但是會留下美好的回憶。

　　正是由于惠普這種無處不在的企業(yè)文化和人性化的管理，使許多員工在離開惠普多年以后，仍然很關心惠普的發(fā)展，會認為自己在惠普度過了一段值得懷念的時光。今年是惠普在中國成立分公司19周年，有很多以前離開的員工從全國各地自發(fā)組織回到公司慶祝，他們仍然以曾經在惠普工作過一段時間自豪。

　　惠普與康柏相比，企業(yè)文化上有很大的差異性。惠普更像一個穩(wěn)重的中年人，而康柏則更年輕、更活躍。據(jù)一位原來在康柏工作、合并后被留在惠普的資深銷售員介紹，在合并過程中，對于銷售人員，最重要的選擇原則是業(yè)績，只要業(yè)績好就可以留下。以前他在康柏時，自主決策的權力較大，有關業(yè)務的很多事情只要自己覺得合適就可以做決定，但是在惠普，每做一項決定必須要許多部門一致同意，這樣辦事速度就會降低，而且需要與公司內部很多部門做好溝通才能完成業(yè)務。初到惠普的時候，他的確有些不適應，但是現(xiàn)在反倒感覺規(guī)范一些更好，這樣會避免很多不必要的差錯。惠普的企業(yè)文化也使公司在這兩年中順利完成調整，9個月內，惠普新公司一共降低了30億美元的成本。

　　超越IT的狂想

　　現(xiàn)在調整完畢的惠普站在新的起跑線上。“惠普要成為全球第一大高科技公司，而并非第一大IT公司。”孫振耀這樣定義惠普的未來。他說，當這個世界走向數(shù)字化和虛擬化的時候，它帶來的沖擊就是，不管是企業(yè)還是個人，都會處在一個共同的信息的設施環(huán)境。在這個過程中，高科技不僅影響企業(yè)，也影響個人。企業(yè)和個人所用的信息基礎設施、與高科技有關的產品和服務，事實上也比較接近。在過去個人消費者與企業(yè)所使用的高科技產品、信息與設施是非常不一樣的，但今天這個界限實際上已經越來越不明顯。

　　惠普打算用于實現(xiàn)目標的是三大戰(zhàn)略：高科技、低成本、最佳全面客戶體驗，即以具有競爭力的價格，為中國用戶提供科技領先的產品與服務，并帶來最佳全面客戶體驗。

　　孫振耀一直記得初入惠普的時候，他的培訓師告訴他的一句話：“任何時候，一定要先站在別人的角度考慮問題。”這句話一直指導孫振耀以后的工作方式。在公司業(yè)務中，站在別人角度考慮問題，也就意味著要站在客戶角度考慮問題。

　　“高科技、低成本、最佳全面客戶體驗”，對企業(yè)來說，意味著對每一筆IT開支提供更高的回報——不僅僅是購置和部署技術的成本，還包括管理技術環(huán)境所帶來的持續(xù)成本；意味著幫助各公司提高業(yè)務靈活性，構建一個管理變化的強大平臺；還意味著得到一個更好的總體體驗。

　　在企業(yè)市場中，惠普提出了幫助客戶發(fā)展成為“動成長企業(yè)”的戰(zhàn)略：在這樣的組織中，業(yè)務和IT能夠保持同步，并充分利用變化，使IT不會成為變化的障礙，而是能夠自動滿足業(yè)務需求。

　　惠普自身就是一個非常典型的動成長企業(yè)。孫振耀強調，與康柏的合并，惠普的獲益之處不僅僅包括規(guī)模的擴大和成本的降低，更重要的是由此悟出“動成長”的解決之道。在合并整合過程中，最大的困難來自于對變化的管理。而變化正是當前幾乎所有企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)。孫振耀希望通過建立適應性的IT基礎架構，實現(xiàn)IT與業(yè)務同步，從而使企業(yè)具有很大的靈活性，能夠從容應對任何變化，甚至將變化轉變?yōu)樽陨淼母偁巸?yōu)勢。

　　合并以前，惠普大概要用多達5周的時間，才能把一個新的供應商伙伴加到全球的供應鏈當中，而現(xiàn)在只要兩個小時就可以加上一個新的供應商。與此同時，惠普還將供應鏈的數(shù)量由過去的25個降低為現(xiàn)在的5個。此外，惠普和康柏合并以后，IT應用的數(shù)量減少了25%，HP的最終目標是希望再降低80%。

　　惠普的動成長戰(zhàn)略在剛提出的時候，曾經被很多人認為是頭腦發(fā)暈的產物。但是現(xiàn)在它已經擁有了Amadeus、Gates等客戶為時幾年的定單，并且都采用按使用量收費的業(yè)務模式。

　　而在新一輪整合中，惠普用CSG替代了原來的ESG，把所有的客戶群都集中于CSG，由CSG統(tǒng)一為不同產品線的客戶提供服務。以前同一客戶為了購買惠普不同的產品必須和不同產品線的銷售人員打交道，有時候同一客戶會因同時接到來自惠普不同銷售人員的邀請而分身乏術。“他們經常問為什么同樣買惠普產品，我必須要和不同的銷售人員打交道？客戶感覺比較累。”惠普的一位地區(qū)銷售經理回憶當時的情景時說。而現(xiàn)在對于企業(yè)大客戶，同一個客戶會有一個專門的惠普人員為其服務，提供所有產品咨詢。這種調整，意味著惠普更多的希望以客戶為中心。

　　對于整合后的結果，孫振耀表示效果很好。但是CSG內部也有員工表示：“目前因為整合完還不到一個季度，從營業(yè)額上還看不出變化，不過從內部看，這種調整是在平穩(wěn)中進行。”

　　低成本戰(zhàn)略也已經開始發(fā)揮效力。邁拓科技原來主要代理的是康柏品牌的電腦，隨著康柏被并入惠普，它也被并入惠普的銷售渠道。據(jù)邁揚公司總經理陳輝介紹，原來康柏品牌的電腦因為主要定位高端產品，質量和外觀都很講究，定價較高，銷售量較小。康柏、惠普合并后，產品向惠普靠攏，惠普產品以灰黑色為主，客戶不是很買賬，合并最初的幾個月銷量出現(xiàn)下滑。但是現(xiàn)在惠普的產品價格下降了許多，原來一臺筆記本18000元-19000元，今年主流機型為12000元-13000元，“越來越接近老百姓的購買能力了”。同時，“惠普服務、維修在同等檔次中水平還不錯”，惠普在剛與康柏合并時就推出3年免修、上門服務的措施，這在當時還是很前衛(wèi)的概念，打響了合并后的第一槍，銷售量很快上升了很多。

　　“惠普產品能夠降價的原因，是性價比比較好，”陳輝分析說。惠普對產品有自己的考慮，綜合考慮用戶的需求。有些配件并不采用最好的材料做成，比如原來機箱都是鎂鋁合金的，現(xiàn)在改用純塑料；原來采用獨立顯存，現(xiàn)在改用共享的顯存。但現(xiàn)在用數(shù)碼相機的用戶多了，對傳輸速度和容量要求提高了，惠普產品改用USB2.0接口，速度提高；筆記本電腦由2塊電池變?yōu)?塊電池，對消費者更加實用。“能省的地方省，能突出個性的地方配件性能反而提高了，”陳軍認為，這使惠普產品的性價比和實用性大大提高。

　　“從去年開始，惠普表現(xiàn)出明顯地向低端發(fā)展的趨勢。”賽迪顧問計算機與軟件咨詢事業(yè)部副總經理杜文巒評價說，“這導致其規(guī)模擴大很快。”惠普家用PC去年6月開始重新上貨，8、9月的月銷售量就達到3000臺，年底達到5000臺，今年一季度已達到每月6000臺。

　　由于銷售情況見好，“公司最近又增加了許多人，”一位惠普地區(qū)銷售經理說。

　　但是銷售量上去以后，經銷商增加了，利潤比以前減少。“惠普也在做工作以維護經銷商利潤。”陳輝說，現(xiàn)在銷售渠道方式進行了調整，原來是廠家把貨給總代理，由總代理批發(fā)給二級代理商，再由“二代”找零售店銷售給客戶；而在今年5月以后，銷售渠道嘗試性地改為由廠家直接向“二代”供貨，由“二代”找店面銷售，縮短中間環(huán)節(jié)，保障銷售利潤。

　　惠普的高科技戰(zhàn)略，將以往的產品線橫向擴充，最明顯的是在消費電子類產品中增加了力度。“惠普目前最重要的一步就是進一步擴展消費市場。這對惠普公司來說是一個延伸，而不是一個新的領域。”孫振耀說，惠普已經有一些基礎和條件，把它延伸出去，而不是完全從零開始。

　　這也算惠普的一個傳統(tǒng)。當初惠普是因為做電子儀表，很多數(shù)據(jù)需要打印出來，所以惠普才有了與電子儀表連接的打印設備，隨后才延伸成打印機。現(xiàn)在惠普需要延伸的領域是消費電子市場。“惠普做消費類產品與傳統(tǒng)企業(yè)相比，有獨特的優(yōu)勢，”孫振耀認為，現(xiàn)在的家庭里都有很多遙控器，每一臺電器都有一個遙控器，每一臺遙控器的操作也都不一樣，那么要解決這個問題是傳統(tǒng)企業(yè)不能做到的，因為他們不懂“系統(tǒng)”，“而在未來，憑借惠普科技，可以用一個遙控器就能遙控所有的家電”。

　　孫振耀強調，惠普是要做數(shù)碼影像的全方位解決方案，在消費電子市場引入“系統(tǒng)化”觀念，把數(shù)碼相機、打印機等產品做成一整套系統(tǒng)。7月，惠普 Photosmart R707數(shù)碼相機在中國登陸，這款相機擁有500萬像素和3000多元的價格，拍攝完后可以直接打印，馬上受到了許多數(shù)碼愛好者的追捧。

　　登頂世界第一的難度

　　惠普期望通過這一系列的調整措施，真正能夠使自己超越IT，成為第一大高科技公司，實現(xiàn)對IBM等公司的超越。

　　一位業(yè)內人士分析：“惠普實現(xiàn)這一目標是有可能的，因為除了在IT領域表現(xiàn)良好以外，惠普以往在消費電子領域也有很多的積累，而打印機業(yè)務更是多年在世界排名第一。擴充產品線以后，必然會帶來營業(yè)額整體上升，這都將增加惠普達到目標的可能性。”

　　但杜文巒認為，毋庸置疑，惠普的優(yōu)勢在于品牌和技術實力，但這些不足以支持其成為“第一大高科技公司”，仍需克服很多難題。

　　杜分析說，惠普目前增長速度很快，主要原因是來自于價格下降，“但下一步發(fā)展的力量在哪里，現(xiàn)在還很難說。”

　　在資源共享方面，杜認為：原來惠普集團是按照業(yè)務形態(tài)劃分的，現(xiàn)在改為按照客戶群劃分，同是PC，但個人PC和家用PC卻不在一個集團里。“這不利于實現(xiàn)信息共享、資源共享，有可能降低了競爭力，”杜文巒說：“好的IT企業(yè)應該實現(xiàn)最大限度的資源共享。”

　　杜文巒認為，惠普的渠道管理能力也有待于提高。曾經有一段時間，惠普退出家用PC市場，因為“惠普渠道亂了，無法管理渠道”，惠普商用PC有一段時間也亂了，出現(xiàn)“竄貨”的現(xiàn)象。后來惠普通過整合，壓縮規(guī)模，加強了對渠道的管理。但是現(xiàn)在規(guī)模上去以后，“惠普可能仍然要面對不好控制經銷商的老問題”。

　　杜文巒認為，目前惠普家用PC發(fā)展勢頭良好，對打開打印機、IT服務是很有效的渠道，但因為惠普PC走低端路線，應考慮為企業(yè)貢獻更高的利潤率。

　　對于惠普為向第一高科技公司發(fā)展擴充產品線，杜文巒認為：“這是一個中性事件。”數(shù)碼相機等產品目前利潤較高，在IT行業(yè)利潤日薄、競爭激烈的時候，向這些領域發(fā)展也不失為一個解決辦法，“但惠普需要重新在這些領域進行渠道建設，同時這一領域本身存在有競爭力的企業(yè)也較多”。

　　眾所周知，第一大高科技公司應該不僅僅是指規(guī)模大，這通過擴充產品線，甚至提高資產負債率等方式就可以達到，這不應該是惠普的目標，惠普的目標應該是為股東帶來最大利潤。

　　在杜文巒看來，“傳統(tǒng)IT與消費類電子銷售是兩回事，惠普仍然需要學習，至少在中國是這樣的。”