不斷自我調整以適應環境的變遷，這是UPS雖經百年風霜仍枝繁葉茂的原因所在

　　□文/龔偉同

　　時不時，會有一輛紫色的聯邦快遞投遞卡車停在邁克.埃斯丘家門口。投遞員把包裹交給埃斯丘的妻子，然后非常納悶地搖搖頭說：“我實在搞不懂我來這兒干什么？”

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　　他的不解是很自然的，因為邁克.埃斯丘是聯邦快遞公司的對手——聯合包裹服務公司(UPS)的CEO，更何況UPS經營狀況非常良好。7月22日，UPS宣布第二季度利潤增長18%，營業收入增長7.8%，達到88.7億美元。同時，該公司也將全年的盈利增長預期由原來的12%至18%提高到20%。對于一家年營業收入已達到335億美元的大公司來說，這樣的增幅已屬相當可觀。

　　進軍物流：新增長點還是舍本求末？

　　UPS盈利的增長得益于國際業務的強勁增長。此外，前幾年它在物流市場的投入也已開始開花結果。

　　UPS在美國國內的投遞業務占其營業收入的85%，但這種業務已呈逐漸萎縮之勢。據JP摩根公司估計，UPS在美國的包裹業務增長速度難以超過美國經濟的增長速度。UPS早已意識到這一點，并正在加快向物流管理公司轉型。它認為，其未來的成功很大程度上依賴于國際投遞業務以及物流管理業務。埃斯丘指出，美國的小包裹市場只有大約600億美元，而全球物流市場大約為32000億美元。

　　進入物流管理市場是UPS原有業務的自然延伸。通過幾十年的發展，它已在全球構建起一個龐大的投遞網絡以及管理該網絡的專業經驗。因此，它完全具備相關的實力，為公司客戶進行物流管理。正是基于這樣的考慮，福特汽車公司才把配送系統改造的重任交給了UPS。

　　曾有多年，福特汽車的經銷商對福特的產品配送系統抱怨頗多。福特19家北美工廠每年出廠的汽車多達400萬輛，但它根本無力控制其龐大而低效的系統：它無法確切告訴經銷商貨已被送到什么地方，或離經銷商最近的火車站倉庫里有什么車型。一位經銷商說：“我們對整列車皮的汽車的去向都搞不清楚，這太荒唐了！”

　　3年前，福特公司一名經理找到UPS，對他們說：“對于價值僅6美元的包裹，你們不論什么時候都知道它被運到什么地方了。我們的豪華車價格高達8萬美元一輛，而我們卻不知它們被運到哪兒了。你們能替我們管理這個網絡嗎？”

　　后來，UPS與福特成立了一家合資公司，對福特在北美的整個配送網絡進行重新設計和改造，包括汽車出廠后的送貨路線、汽車在地區分檢中心如何處理等等。UPS還運用了一套與該公司用來追蹤其貨物流向類似的跟蹤系統對通過該網絡配送的汽車進行密切跟蹤。

　　經過UPS的改進，福特公司一輛汽車從制造廠到送抵經銷商手中的時間由原來的平均15天縮短為8天，福特因此每年可減少10億美元的庫存成本，福特的6500家經銷商也能夠更容易地把握什么車型需求最大。一家經銷商說：“這是我見過的最了不起的轉變。”

　　UPS向客戶提出的口號是：“我們管理供應鏈，你們集中力量搞好營銷和產品開發。”埃斯丘說，UPS提供的物流管理服務能幫助客戶改善現金流并提高客戶的服務和生產率。

　　以UPS的另一個客戶國家半導體公司為例。UPS負責監控國家半導體公司芯片的接收、儲存、運輸和退貨，并負責將國家半導體公司每年大約50億片芯片送給在全球的4000家客戶。

　　今天的UPS已不僅僅是一家包裹投遞公司，其業務觸須正在伸向越來越廣的領域。比如，它與勃肯鞋業公司(Birkenstock Footprint Sandals Inc)簽訂了一項外包合同，負責后者產品的配送。根據合同，勃肯公司在德國制造的鞋不再像以往那樣通過巴拿馬運河運到該公司設在加州的倉庫，而是先由海洋運輸公司運到新澤西州的港口，再由UPS運到自己的配送中心，然后通過UPS強大高效的投遞網絡統一安排，迅速運到勃肯公司經銷商手中。這種合作使勃肯公司的產品從出廠到運到商店的時間由原來的6個星期縮短到3個星期。勃肯公司首席運營官吉恩.昆德說：“我們春季商品的送貨準點率達到100%。這是有史以來第一次。”

　　對于喬基國際公司(Jockey International Inc)來說，UPS不僅替它管理倉庫，還替它執行網上訂單。在喬基網上訂購的運動服，均由UPS倉庫管理員和司機運送。如果出現問題，投訴電話將由UPS的員工負責處理。

　　去年，UPS的物流管理業務創造的營業收入大約為21億美元。雖僅占UPS總收入的6%，但一些分析師認為，物流管理業務有望成為該公司一個新的巨大收入來源，預計其未來的年增長有望達到20%。

　　當然，重心的轉移對UPS來說也并非毫無風險。物流管理業務的利潤率低于包裹投遞業務。有分析師估計，UPS物流業務的營業利潤率僅有5%。盡管大型的咨詢合同利潤會高一些，但諸如貨物運輸、倉庫管理或訂單執行等業務的利潤率卻很低，僅有2%左右，根本無法與該公司15%的主營業務利潤率相比。摩根士丹利分析師詹姆斯.瓦倫丁說：“發展物流業務的難處在于，雖然收入增長快，但如果控制不好，利潤增長會相當低。”

　　UPS的對手對此也持懷疑態度。聯邦快遞公司董事長弗雷德里克.史密斯說：“外包物流業務基本上是低利潤率的。”他還認為，UPS希望通過發展物流業務進一步帶動其傳統包裹投遞業務的做法有一定的不確定性。在他看來，UPS進入物流業有舍本求末的危險。

　　不過，UPS堅持認為，發展物流業務的成效已開始顯現：物流業務不僅能創造直接的收入，也促進了對包裹投遞業務的需求。一些分析師估計， 2003年物流業務為UPS增加了20億美元的貨運量。UPS經理強調，由于物流不像快遞那樣是一種資金密集型業務(后者需要在卡車、飛機、技術和房地產等方面大量投入)，所以物流的投資回報率是高的。該公司發言人說：“我們從第一天開始就面對著懷疑和否定，但我們已證明他們是錯的，而且我們還會繼續這么做。顯然，我們的模式是成功的，因為我們的市場份額在擴大，我們的利潤率是也是如此。”

　　在任戰略規劃官時，埃斯丘就開始考慮規劃發展物流業務了。2002年年初，UPS高管進行了一場討論，該公司是否要進入制造業或其他領域，以保持該公司的長遠發展。埃斯丘說服他們進入物流業。不過，埃斯丘同時也警告說，要做好這個業務，UPS必須進行自我重塑。

　　2000年以來，UPS投入10億多美元，收購了25家與貨運、結關、財務和其他物流服務相關的公司。埃斯丘還從UPS的包裹投遞業務中抽調部分骨干，充實到物流業務中。由于考慮到物流業務與包裹投遞業務的不同及存在的不確定性，埃斯丘鼓勵這些經理要敢于承擔風險。他說，只要失敗小而短暫，這種失敗就不是無法挽回的。其言下之意是要他們放手去干。

　　2003年年初，埃斯丘又進一步提出了同步化商業(Synchronized commerce)的戰略，進一步擴大了UPS物流管理業務定義的內涵。在埃斯丘看來，商業流包括3個不同的環節——首先是定單流，其次是商品流，第三個是資金流。他解釋說，“同步化商業就是在適當的物質和財務條件下，在適當時間把適當的商品送到適當的地方。”UPS公司經理表示，這項戰略的實施將能促進該公司2004年及未來盈利的大幅增長。

　　變化的基因

　　善于在變化中抓住發展機會，這是UPS的一大特點。UPS創始人吉姆.凱西(Jim Casey)把變化視為一種潛在的機遇，并告誡員工要培養“建設性不滿”，即要戒驕戒躁，并不斷尋找新機會。這被一些人稱為“凱西主義”。埃斯丘的前任、現仍任UPS董事的詹姆斯.凱利(Jim Kelly)曾說過：“變化是一個發展機遇，是創造UPS明天的機遇。”實際上，UPS的發展歷程，正是一次次自我革新的過程：從信件投遞服務到為零售商提供送貨上門服務，到航空包裹投遞，再到現在的物流和同步化商業。

　　1907年，由于看到美國私人信件和包裹投遞服務需求很大，19歲的凱西從朋友那里借了100美元，在西雅圖開了家信件投遞公司。電話在美國家庭逐漸普及后，凱西及時改變了公司的發展方向，開始為零售商提供送貨上門服務。

　　第二次世界大戰促使UPS重新定位。由于燃料和橡膠短缺，零售店鼓勵顧客自行把商品帶回家，而不是由商家送貨。戰后，這種趨勢得以繼續。由于大量人口由城市流向修建有購物中心的郊區，顧客很容易自己開車將商品帶回家。這時，UPS開始設法獲取公共郵遞權，使它能在所有地點之間投遞包裹，與美國郵政局展開直接競爭。此前，UPS被限制在美國的局部地區經營，而包裹在州與州之間的跨州界流動必須獲得美國聯邦當局和各個州的批準。UPS花了近25年時間，打了無數官司，才最終獲準在美國48個大陸州投遞包裹。到1975年，其全國性的包裹投遞服務最終成為現實。

　　1980年代，航空包裹投遞服務需求上升，加之美國放松了對航空業的管制，UPS又遇到了新機會。于是，它組建了自己的貨運機隊，并從1985年開始提供隔夜航空運輸服務。

　　1990年代中期，由于受到聯邦快遞等公司的強有力競爭， UPS公司又進行了一次大轉型，將公司理念的重點由強調效率轉為強調客戶滿意。此前，為了提高效率，UPS制訂了一套非常嚴格的規定。比如：司機應該用哪只手拿鑰匙；走進包裹車時先抬哪只腳；投遞一個包裹應花多少時間等等。這種嚴格規定的負面影響是，員工與客戶之間缺乏溝通，無法了解客戶的需求。后來，UPS適當延長了規定的投遞時間，使投遞員能夠和客戶進行短暫交談，加強與客戶的溝通。

　　有人指出，順應時勢不斷自我改變是UPS的基因。埃斯丘指出，UPS之所以能夠平穩進化，歸功為凱西的“建設性不滿”，以及該公司總是設法把事情做得更好的積極態度。

　　當然，摔倒后能迅速爬起來，并牢記教訓也是一方面原因。據一些前經理說，UPS曾收購舊金山的貨運代理公司飛馳公司(Fritz Cos)。這起收購進展不順。飛馳公司的許多員工思想活躍，而UPS的經理則喜歡嚴守規則。結果許多員工與經理發生沖突，并相繼離開。不僅如此，UPS還因此損失了不少重要客戶，如科斯科公司(Costco)。后來，UPS及時穩定了弗里茲的業務，安置了自己的部分經理，并拉回了客戶。今年年初，科斯科公司重新委托UPS進行貨運代理。

　　埃斯丘用幾個同心圓圖來闡釋UPS。最外層的圓是隨著形勢而不斷改變的戰略。他說：“我們脫掉戰略的舊皮，長出新皮，不斷改變外在的東西。我們覺得我們的戰略總是在調整。”中間的圓是公司目標——僅偶爾改變。比如，10年前UPS提出的目標是滿足客戶對小包裹投遞的需求，今天其目標則是促進全球商業。最里面的圓代表著UPS的價值觀，是不變的。這種價值觀可以用凱西的一句話來形容。他說：“你們要認真對待你們的工作、你們的家庭和社會，而絕不要以自我為中心。你們要做正確的事情，而非觸手可及之事。而且要言而有信。”這種價值觀是UPS文化的核心。

　　為了維護其核心價值觀，UPS在收購時很注重對收購對象的選擇。UPS負責全球營銷的副總裁庫特.昆說，UPS對收購非常挑剔。他指出，UPS放棄了對某些大公司的收購，因為他們覺得這些公司的文化可能難以與UPS文化相融合。

　　UPS像一棵樹，它知道如何在保持其精髓的同時，不斷地自我調整，以適應環境的變遷，以期在變化中不斷增長。

　　成功靠員工創造

　　UPS意識到，要使每次變革獲得成功，必須擁有一支具備相關技能的員工隊伍。比如，1990年代中期，為了使UPS從一家側重效率的公司轉變為注重質量和客戶滿意的公司，UPS曾在1996年投入5.5億美元用于對經理的培訓。培訓重點是讓經理們明白誠信與公司業績之間的內在聯系，以及如何合作以達到雙贏目的。

　　萊曼兄弟公司一位分析師說，2002年上任的埃斯丘不是那種什么時候都引人注目的CEO。他善于選擇和培養高級經理，因此，UPS的整個管理班子的質量是一流的。UPS總部有兩幢樓。一個橋型結構的走廊將兩幢樓連接在一起。埃斯丘和其他11名管理委員會成員的辦公室就設在這里。埃斯丘說，這種設置反映出管理層之間的協作以及管理委員會團結整個公司的能力。

　　為了使經理獲得豐富的經驗，UPS規定各級經理必須在公司7個工作崗位上工作過，而且許多經理還要有過在不同地點任職的經歷。新經理上任時，埃斯丘會給他們贈送一套 “傳家之書”。這套書共4本，書中收錄了埃斯丘之前8位前任的講話。埃斯丘的目的是讓經理們能對UPS的文化精髓有一個深刻的領悟。

　　埃斯丘經常對員工說的一句話是：“你們每個人對UPS都至關重要。”埃斯丘呆在辦公室里的時間并不多。從擺著UPS第一輛送貨車的總部大廳，到會議中心，再到自助餐廳，埃斯丘哪兒都去。他說，他想了解新情況，了解什么時間發生了什么事，最重要的是，他要了解什么會影響到UPS，影響到UPS的員工和它的客戶。他說，通過和員工直接交談，他能了解到更多有關員工、產品線和客戶的情況。埃斯丘自有他的道理。在UPS，送貨的司機被當作公司了解對手動向及客戶需求的“耳目”。UPS對他們進行培訓，使他們能掌握了解客戶需求的相關技能。當客戶使用競爭對手的服務或需要一種UPS未能提供的服務時，司機就會向公司匯報。

　　據員工們反映，埃斯丘是一位不愛出風頭的CEO，他很隨和，易于接近。員工們對埃斯丘到自助餐廳吃飯已習以為常，以至于當他找空座位時都沒人會注意到他。在公司的培訓中心，參加培訓的員工很喜歡和他合影留念。還有一次，一名司機聽說埃斯丘要到他那里開會并講話，他特地打電話邀請埃斯丘到他家吃飯。

　　埃斯丘每天都能收到某個顧客或某人寄來的信。信中往往會講述一些有關UPS員工的故事，有些故事非常重要，有些則只是很簡單的小事。收到每封信，埃斯丘都會把它們轉交給相關員工。他還在每封信的后面加上簡短的幾句話，比如：“親愛的杰夫，我對你所做的一切表示感謝！”

　　對員工的關愛其實也是UPS的傳統。為了保護員工人身安全，UPS提出，到2007年要將每20萬工時的工傷數量降到3.2起，比2002年下降49%。為此，該公司特地成立了安全委員會，并加強新技術的使用，以最大限度地減少工傷。通過加強培訓和技術改進，UPS貨運車事故已由2002年的每10萬人時17.7起降至15.2起。

　　UPS有員工35.7萬名，其中60%是工會工人。該公司從1920年開始實行員工持股計劃，迄今，在職員工、退休員工和UPS創始家族持有該公司已發行股票的比例高達50%。聯邦快遞員工總數為24.5萬，但只有4000名飛行員是工會工人。

　　不論是對新增長點的理解，還是價值觀和員工政策，UPS都與它的對手聯邦快遞有所不同。這也正是埃斯丘為什么要讓聯邦快遞公司為他送包裹的原因所在——他想從一個側面來了解他的對手。