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文/劉靖紅
日前直問一個貨主企業，你會選擇加盟或連鎖物流企業作為自己的外包物流服務提供商嗎？對方堅決否認，因為其中的問題太多了。一是網絡松散，各方自守門前利益，不利于政策執行；二是難于統一管理，各公司間不僅貨物交接扯皮，而且處理速度很慢，出了問題賠付更是個難題。難道物流企業聯盟在貨主這里完全沒有機會嗎？他說，除非其核心物流
企業很強大，管理水平真的很高，我們可以單對單地和它展開業務。最近有本書很流行，叫《越撓越癢》，一席話真有點撓到了癢處。
回顧2000年以來的幾撥物流企業聯盟浪潮，業內人士已經蓋棺論定。以貨運信息網等IT平臺為主干的貨運資源整合，因為理想脫離實際而名存實亡；中小型貨運企業自發形成的特約聯盟合作，也隨著利益沖突和關系的破裂而瓦解。各方因利益而來，又因利益而去。一個因勢而起的速生網絡，終究缺乏牢固的功底，也就難以形成核心凝聚力和吸附企業加盟的持久向心力。
能力的擁有要依靠核心要素的支撐：市場、運營、管理、資本、品牌，沒有金剛鉆，自然聯而不合。惲綿說，障礙來自于體制、思想、管理方方面面；謝家濤說，如何提升加盟商的收入及利潤問題難以逾越，利益的維持和分配是致命問題，而管理模式標準化又是主要難點；衛毓民說，這實質上是本地化生存的大問題。
如此網絡狀的問題不是中小物流企業通過自身發育能迅速消化的，受自身條件限制，彼此難以形成真正的約束力量，也就不可能實現整體效益最佳，使聯盟大而強。
只有具備資金、管理、網絡集成能力的強龍企業，才能統一品牌、統一管理模式，形成業務化、規模化、形象化、實力化的整體運作。實際上其功能正逐漸演化為聯盟管理機構，協調管理各個分支之間的業務關系，以及對外擴張。只有強勢企業的出現，才能具備對市場的掌控能力，才能真正形成企業競爭力。不過，謝家濤指出，競爭力的取得必須在解決了所有權、經營權和分配方面的問題，以及制訂標準化運作管理模式以后。
三位嘉賓的共識是，競爭能力雖然在于資源，在于信息技術，而最核心的是服務——服務意識和服務能力。
衛毓民的經驗之談是，必須建立自己獨有的服務特色，包括建立標準化的作業流程；建立品牌；擁有信息服務項目；有區別于其他企業的獨有個性。而惲綿已在聯盟合作的道路上探索了3年，他的看法是問題無法回避，聯盟的道路一定要走下去，眼下面臨的是如何運作實現的問題，可以從物流業務聯盟開始，逐步實現信息聯盟和品牌聯盟。
物流產業未來的趨勢是更專業、更細化、也更融合，加盟之路將能一步步走下去。不過，加盟、連鎖的老招牌過于“平民”化，經常被低俗之徒克隆了招搖撞騙，實在有損物流聯盟的形象。那么，類似高爾夫球會的星級會員制或推薦制，來代替加盟或代理制，是否可以為物流企業開拓一下思路呢？
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