青島海爾超越對手：“三零”目標(biāo)保證速度第一

　　經(jīng)過徹底的業(yè)務(wù)流程改造，實(shí)現(xiàn)了海爾速度：產(chǎn)品開發(fā)第一速度，銷售第一速度，糾錯不過夜第一速度，而速度的目標(biāo)是零庫存、零距離、零資本

　　文/本刊特約記者 王學(xué)儒

　　以遠(yuǎn)見著稱的海爾，為大幅度超越競爭對手，更好地發(fā)揮企業(yè)競爭優(yōu)勢，選擇了自 我改造之旅，至今已歷5年。

　　海爾的業(yè)務(wù)流程改造始于1998年9月8日張瑞敏在集團(tuán)中層會議上的講話，流程再造的要求是徹底打破原有直線式職能管理的流程架構(gòu)。按照業(yè)務(wù)流程再造的思路和新的戰(zhàn)略規(guī)劃，要求以訂單信息流為中心，一手抓著全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和用戶的需求，一手抓著能滿足用戶需求的全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)“三個零”目標(biāo)。

　　通過流程改造，企業(yè)實(shí)施了全面的扁平化管理，減少了企業(yè)與用戶之間的層級，信息的交流變得暢通和透明。這些變化緊緊地抓住了客戶購買的欲望，也慢慢改變了海爾在客戶心目中的地位。

　　訂單驅(qū)動響應(yīng)鏈

　　按照訂單生產(chǎn)，是解決庫存問題的根本。海爾認(rèn)為，新形勢下企業(yè)運(yùn)作的核心驅(qū)動力只有一個：訂單。沒有訂單的生產(chǎn)，其結(jié)果只能是生產(chǎn)庫存，庫存積壓，直接導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈。為解決沒有市場的庫存，其結(jié)果只能是降價，最終耗費(fèi)掉企業(yè)寶貴的資源。不徹底改變這種局面，其結(jié)果對企業(yè)而言風(fēng)險(xiǎn)之大不言而喻。所以企業(yè)的競爭其實(shí)就是速度的競爭，即獲取訂單并滿足訂單需求的速度競爭。

　　現(xiàn)在的海爾，經(jīng)銷商下完要貨訂單后，海爾的工作人員就將信息從商流工貿(mào)公司的信息系統(tǒng)終端輸進(jìn)海爾信息系統(tǒng)，完成對訂單的上傳。訂單信息同時在相關(guān)部門的電腦終端上同時響應(yīng)，并在物流推進(jìn)本部的電腦終端上立即轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)訂單。海爾物流立體倉庫的中央控制中心隨即將產(chǎn)品分解成配件需求，自動統(tǒng)計(jì)并排查配件庫存，將海爾國際物流中心配件立體倉庫已有和待采購的配件分類進(jìn)行操作。

　　對庫存緊缺的配件，系統(tǒng)自動生成采購訂單，并顯示在采購JIT工作人員的電腦終端上，根據(jù)采購訂單實(shí)施網(wǎng)上JIT采購。這個信息同時將出現(xiàn)在原材料分供方的電腦終端上，分供方依托海爾的BBP系統(tǒng)(原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng))，確認(rèn)供貨需求信息，并按要求配送到海爾物流立體倉庫。立體倉庫關(guān)于配件備齊的信息隨即轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)申請，得到獲準(zhǔn)之后，信息即刻在海爾國際物流中心，即海爾物流中心的配件立體倉庫的電腦終端上顯現(xiàn)出來，通過JIT原材料配送操作，分別將配件送到預(yù)定的生產(chǎn)線工位上，柔性化的生產(chǎn)線在運(yùn)轉(zhuǎn)中根據(jù)系統(tǒng)指令實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動切換，即可生產(chǎn)出滿足客戶訂單需求的產(chǎn)品。

　　產(chǎn)成品一下生產(chǎn)線，隨即轉(zhuǎn)運(yùn)進(jìn)入海爾國際物流中心成品立體倉庫，全國主干線JIT成品分撥配送系統(tǒng)，在平均2天時間內(nèi)將產(chǎn)品發(fā)運(yùn)到42個遍布全國的海爾物流配送中心，各地配送中心再將經(jīng)銷商需求的產(chǎn)品配送到客戶指定地點(diǎn)。這些配送操作在物流中心城市8小時到位，區(qū)域配送24小時到位。

　　上述過程中響應(yīng)的是經(jīng)銷商的需求，這與終端客戶需求響應(yīng)的過程基本類似。終端客戶的需求響應(yīng)時間在10小時左右基本可以完成。以前在沒有信息系統(tǒng)的時候，客戶訂單從傳遞到供應(yīng)商響應(yīng)則需要10天以上時間，等待排產(chǎn)計(jì)劃直到客戶收到貨時間則會更長，而且準(zhǔn)確性低、效率差。現(xiàn)在通過ERP系統(tǒng)，從客戶下訂單到供應(yīng)商對配件的響應(yīng)完全可以在1天內(nèi)準(zhǔn)確完成。

　　經(jīng)銷商可以在海爾定期舉行的產(chǎn)品訂購會上，根據(jù)銷售區(qū)域的客戶喜好，在海爾產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)模塊中組裝搭配符合自己需求的產(chǎn)品，也可以通過對滿足經(jīng)銷商描述的需求，來定制客戶想要的產(chǎn)品。經(jīng)銷商的個性化定制成了同類產(chǎn)品中的銷售亮點(diǎn)，而終端客戶可以通過海爾的商務(wù)網(wǎng)站等多種途徑參與自己需求產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，因而最大程度地滿足了客戶的個性化需求，同時也密切了企業(yè)與客戶的關(guān)系，企業(yè)在其中也實(shí)現(xiàn)了銷售和競爭優(yōu)勢。

　　信息系統(tǒng)消滅庫存

　　通過BBP系統(tǒng)交易平臺，海爾每個月平均接到8000多個銷售訂單，這些訂單的品種達(dá)9000多個，需要采購的物料品種達(dá)26萬余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資降低了73.8%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%。

　　海爾國際物流中心(海爾配件立體倉庫)貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機(jī)，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。因此，海爾倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河。河中流動的是按訂單采購生產(chǎn)所需的物資，也就是按訂單來進(jìn)行采購、制造等活動。從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

　　海爾打破了過去倉庫的概念，把倉庫變成一個只為下一站配送而暫停的站，所以把它稱作是“過站式物流”，從根本上解決了競爭中多數(shù)企業(yè)最頭痛的庫存問題。

　　上述過程的實(shí)現(xiàn)基于海爾完善的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，在這個網(wǎng)絡(luò)中應(yīng)用最徹底的是海爾的物流管理系統(tǒng)。這個系統(tǒng)采用了SAP公司提供的ERP系統(tǒng)和BBP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)共包括MM(物料管理)、PP(制造與計(jì)劃)、SD(銷售與訂單管理)、FI/CO(財(cái)務(wù)管理與成本管理)、BW(業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)倉庫/決策支持信息系統(tǒng))等模塊及ABAP開發(fā)的實(shí)施能力。

　　商流從訂單輸入接口將需求信息輸入系統(tǒng)，與物流和資金流分別通過各自的端口處理來自系統(tǒng)的需求信息。信息一旦輸入就自動變成了客戶訂單，因此一切采購、生產(chǎn)、物流配送等行為都是以訂單信息流為中心，將客戶需求信息和能滿足客戶需求的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)相聯(lián)系。由于產(chǎn)品在生產(chǎn)之前就已經(jīng)明花有主，完全零庫存生產(chǎn)；公司從上到下嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨的方式，實(shí)現(xiàn)了零資本運(yùn)營；通過全程物流服務(wù)使產(chǎn)品一下生產(chǎn)線就到了客戶門口，實(shí)現(xiàn)了與客戶的零距離。

　　海爾這套信息系統(tǒng)的最大優(yōu)勢是，在訂單的驅(qū)動下，產(chǎn)品事業(yè)部、商流、物流、資金流各部門實(shí)現(xiàn)了并行操作，優(yōu)化了產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流配送等各環(huán)節(jié)的工作節(jié)奏，實(shí)現(xiàn)了響應(yīng)客戶訂單的時間最小和工作效率最大化。各部門根據(jù)系統(tǒng)開放的權(quán)限，看到的是自己該干的工作和工作時效要求。各級管理層，通過系統(tǒng)權(quán)限看到了自己最關(guān)心的實(shí)時更新的信息，實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略的實(shí)時調(diào)控。

　　速度的目標(biāo)：三個零

　　海爾認(rèn)為，競爭的實(shí)質(zhì)是創(chuàng)造用戶需求和創(chuàng)造用戶資源。而用戶資源屬于稀缺資源，企業(yè)只有速度才能有生存權(quán)，而且要真正握住用戶的手，還必須有“第一速度”。大家都在比速度，只能以市場的第一速度滿足用戶需求才能創(chuàng)造用戶資源。按照客戶經(jīng)濟(jì)的原則：擺在企業(yè)經(jīng)營第一位的是客戶滿意度、第二是速度、第三是差錯率。海爾要跟上未來企業(yè)發(fā)展的方向，真正、準(zhǔn)確把握好發(fā)展的脈搏，產(chǎn)品開發(fā)要有第一速度；銷售要有第一速度；糾錯不過夜要有第一速度。速度的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)“三個零”：零庫存、與用戶零距離、零營運(yùn)資本。海爾要以“第一速度”滿足用戶需求，這個速度使其和用戶沒有距離；零營運(yùn)資本則像戴爾電腦一樣，別人先付它錢，它再來做，所以它沒有營運(yùn)資本。

　　海爾的流程改造過程并非一帆風(fēng)順，在舊流程結(jié)構(gòu)打破的過程中，新的流程制定不可能馬上完全適應(yīng)新的形勢需要，改革初期，海爾的業(yè)績和利潤受到了一定影響，但經(jīng)過5年來的不斷努力，流程改造的成效逐漸在新的競爭環(huán)境下發(fā)揮了優(yōu)勢。

　　在海爾這個以高效執(zhí)行力著稱的公司尚且如此，一般的管理水平較弱的公司，這種變革幾乎不敢想像。任何改革都是要付出代價的，關(guān)鍵是看改革的結(jié)果是否值得這樣做。通過流程改造，海爾打通了“大流通”，從第三利潤源著手，在物流配送領(lǐng)域一路領(lǐng)跑，這是對海爾改革存有疑慮和非議者的最好詮釋。

　　SBU與SST

　　流程再造對海爾而言非常重要，歷時也很長在。由于1998年海爾進(jìn)入國際化戰(zhàn)略階段，國際化的消費(fèi)者其選擇范圍也是國際化的，在網(wǎng)上就可以選擇他們想要的產(chǎn)品。海爾的總裁楊綿綿說：“企業(yè)如果不能以最快的速度生產(chǎn)，就沒有機(jī)會為他們服務(wù)。為了爭取這種服務(wù)，海爾整個流程就必須提速，整合現(xiàn)有資源、充分實(shí)現(xiàn)個性化。這一切要求海爾必須壓扁流程，這也是海爾進(jìn)行流程再造的初衷。”

　　為了實(shí)現(xiàn)這個初衷，海爾希望把每一個員工都變成老板，也就是一個SBU(策略事業(yè)單位)，讓每個人都創(chuàng)造有價值的訂單。這樣，每個員工都必須面對市場、時刻想到如何滿足消費(fèi)者的需求。這使海爾從一個3萬人的企業(yè)變成3萬個小企業(yè)，3萬個小企業(yè)又可以瞬間組合成一個有競爭力的品牌，這才能使海爾實(shí)現(xiàn)創(chuàng)國際名牌的路。

　　張瑞敏表示，海爾做的就是打通員工與市場的壁壘工作，讓每個人都直接面對市場。海爾員工現(xiàn)在每個人都直接面對市場的銷售利潤，如果員工自己參與的產(chǎn)品在市場上虧損，就不能得到收入，只能從海爾集團(tuán)借工資、借生活費(fèi)，而且只能借到6個月，到時候市場利潤再上不來，請離開，市場的壓力直接傳遞給了員工。

　　海爾現(xiàn)在把市場競爭內(nèi)部化，在企業(yè)內(nèi)部建立市場機(jī)制，在信息化的平臺上，這種“壓力傳導(dǎo)機(jī)制”是完全可以實(shí)現(xiàn)的。這就是海爾最新的管理理念，即市場鏈管理，簡稱SST(索賠、索酬、跳閘)。“我們要解決面臨的問題，惟一的辦法就是在管理上創(chuàng)新，創(chuàng)新是海爾的核心競爭力。海爾的創(chuàng)新永遠(yuǎn)來自消費(fèi)者需求，海爾的定位就是“不斷地滿足消費(fèi)者需求”，而且消費(fèi)者需求不是靜態(tài)的，而是一個時刻變化的動態(tài)過程，海爾的創(chuàng)新就是要不斷捕捉住這種新的需求。市場鏈管理機(jī)制是將員工利益與獲取訂單速度、完成訂單情況、滿足市場需求捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)員工主動為企業(yè)分憂。

　　流程再造還在繼續(xù)，從某種意義上講，對海爾而言任重道遠(yuǎn)。“不去打破現(xiàn)有的成功，不去打破現(xiàn)有的平衡，就永遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)”，要在競爭對手沒有趕上來之前，自己主動改變，才能永遠(yuǎn)立于不敗之地。畢竟，永遠(yuǎn)不變的真理就一直在變。

　　備忘錄

　　海爾自創(chuàng)的“一流三網(wǎng)”，“一流”即為訂單信息流；“三網(wǎng)”分別是：計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)、全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和全球客戶資源網(wǎng)絡(luò)。“三個零”指的是：零庫存、與客戶的零距離和零資本運(yùn)營。通過“一流三網(wǎng)”的構(gòu)建，對生產(chǎn)線的改造和看板管理等，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)的柔性化，并在供應(yīng)鏈方面實(shí)施三個JIT管理，即：JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流，全面提高相應(yīng)客戶需求的速度。