“中國狼”格蘭仕：創橄欖型模式不愿做終端

　　宣稱專心搞生產絕不涉足流通領域的格蘭仕，打造了一條從上游原材料供應商至終端產品經銷商的一體化產業鏈

　　文/本刊實習記者 何斌

　　近兩年來，中國的微波爐市場難得地度過了一段沒有價格戰硝煙的日子。

　　然而就在2004年3月14日，格蘭仕推出了一批400-600多元的光波爐新品，這種被命名為“金剛光波”的升級產品比原來的“小光波”還便宜100多元，比最暢銷的常規微波爐系列“黑、白金剛”同規格機型價格更低27%！格蘭仕在海外被戲稱為“中國狼”，的確不只是調侃。

　　不能不提的背景卻是，眼下各種能源和原材料的價格卻一漲再漲。尤其是在鋼材價格持續暴漲，以及銅、鋁、油、電、塑料等原輔材料均普遍上漲的情況下，成本增幅至少高達15%。在企業紛紛難堪成本壓力的市場大環境下，微波爐行業的平均利潤率也僅有3%左右。是什么在背后支持格蘭仕的產品價格逆市下滑？

　　不做終端

　　在中國，以OEM形式為國際知名企業做定牌生產的企業并不少見，可是像格蘭仕這樣，在為國外企業做OEM的同時，更以其規模化和專業化形成自身在生產制造上的成本領先優勢，甚至將整個產業做大、做強、做透，做出自己的品牌，成為行業領袖的，卻真不多見。

　　然而，格蘭仕在做貼牌生產的過程中，自己的品牌卻不斷得到加強。在格蘭仕產品的出口總量中，格蘭仕自有品牌與OEM的比例也是逐年上升。

　　眾所周知，在整個產業價值鏈中，有品牌、營銷、設計、制造等關鍵環節。作為一個參與國際分工的中國企業，格蘭仕從一開始就定位只做其中的一兩個環節。這其中有兩種模式：一種是啞鈴模式，即一頭是設計，一頭是營銷和品牌，而中間的生產環節外包出去；另一種就是橄欖模式，即專做制造，前面的設計，后面的營銷和品牌由別人去做。

　　格蘭仕選擇了后者，格蘭仕有限公司總裁俞堯昌如此描述格蘭仕在產業鏈中的定位：“我們是世界的生產車間，在和眾多跨國公司進行整合的過程中，我們在整個產業鏈里面只做自己最具比較優勢的部分。只要抓住一個環節，做大、做強、做精、做通，就已經很不錯了，不要什么都攬在手里不放。中國人往往容易犯一個錯誤，就是小而全，大而全，這是一種農民意識。”

　　憑借其低成本制造能力的最大優勢，格蘭仕以自己的橄欖型模式與跨國公司的啞玲型模式對接。

　　俞堯昌強調，在目前流通業發展不盡成熟的市場環境下，格蘭仕專心搞生產，絕不涉足流通領域。因為在專業化分工的理論下，做家電和賣家電其實是兩個行業。格蘭仕有2萬多名員工，從事正式銷售工作的卻出奇地少，只有100多人，再加上1千多名導購員。這些銷售人員分散在全國各地，在區域代理的銷售模式中履行其企業代表的角色。

　　正因為專注制造，一方面使格蘭仕迅速在全球范圍內獲得了極為可觀的規模優勢和成本優勢，另一方面由于不涉足流通，也排除了經銷商的后顧之憂，使經銷商放心大膽地幫助格蘭仕做大市場。因此，許多經銷商紛紛要求經銷格蘭仕的產品。“格蘭仕的銷售策略是實行區域獨家代理，永遠不做終端，永遠不做流通領域。”俞堯昌說得很堅定。

　　然而在這個速度制勝的時代，在不直接掌控終端的情況下，迅速的市場反應和流暢信息溝通就顯得尤其重要，這其中最關鍵的就是建立一個立體、完善、反應迅速的信息管理系統。目前，格蘭仕的信息化系統已經覆蓋了財務管理、倉庫管理、制造管理、營銷管理、客戶關系、電子商務等領域。俞堯昌介紹說，格蘭仕的信息管理系統以財務為核心，通過對集團內部資金流動的不定時收集與分析，總部能夠實現對各個分支機構的財務數據有效監控，整體的運作效率也因此大大提高。

　　同時，由于實現了“數據-信息-決策-控制”的良性循環，不僅在一定程度上滿足了財務管理和經營決策的需要，還實現了對生產計劃和物料補給的系統規劃。目前，格蘭仕的材料和產品的庫存都按照計劃流動，只保留少量的合理庫存。俞堯昌表示：“雖然目前的現實情況還不是一個理想的狀態，但格蘭仕的原則是節約化管理，甚至零庫存管理。”

　　整頓承運商

　　不做終端，物流外包，并不等于放任物流環節。由于格蘭仕不直接做終端，其產品從生產線下來以后，先是直接配送到各個省的區域配送中心，然后再由各級經銷商分流到各個賣場，從而最終到達消費者。整個產品物流的配送，主要依靠外包的物流公司來實現。而在這個過程中，由于格蘭仕產品的市場區域比較廣泛，不同線路的承運商不一樣，這也決定了整個運力的分散在所難免。

　　5月24日，格蘭仕集團有限公司正式對外發出招標啟示。公告聲稱，由于近來公路運輸市場變動較大，格蘭仕決定對其進行重新招標，范圍包括北京、上海、廣東等30個省市自治區。

　　據格蘭仕經營管理辦的楊小姐介紹，產品物流這一部分的工作主要是由銷售部門來實施，其主要的方式就是委托和外包給第三方物流公司來進行運作。為了在國內公路運輸環節降低成本，格蘭仕采取全國公開招標的方式已經有好幾年了。而此次的重新招標，是公司針對產品配送的整體需要而做出的調整。

　　記者從銷售部的汪小姐處進一步了解到，格蘭仕所謂的“整體需要”，指的就是目前的物流體系中存在著一定的運力吃緊狀況，承運商的車隊數量無法滿足其產品配送的需要，而另一方面，格蘭仕和外包的運輸商之間存在一定的價格分歧，也促成了格蘭仕采取“擇優錄取”的開放方式來選擇物流承運商，以在最大程度上降低其物流成本。

　　雖然格蘭仕將物流配送已外包出去，但是借助于其信息系統的數據溝通，使得格蘭仕能夠根據經銷商賣場的供需狀況進行及時補給，同時保證了貨物的流向基本在格蘭仕的掌握之中。在信息通暢的前提下，格蘭仕才有可能進一步根據倉儲和貨運能力，來選擇合適的物流承運商。

　　開放式供應鏈

　　“如果要用一個詞來形容我們的供應鏈模式，那就是OPEN(開放式)。”在記者問及格蘭仕供應鏈管理的特點時，俞堯昌如是說。

　　在全球制造形成的產業經濟圈的輻射下，格蘭仕積極推進了從上游原材料供應商至終端產品經銷商的整個產業鏈一體化發展。

　　開放式的全球采購，絕對是格蘭仕低成本擴張的另一把利劍。格蘭仕規模化生產及其品牌的良好口碑，吸引了眾多一流的上游供應商與之結成戰略同盟，整合資源，共擔成本風險。在2003年，許多老牌空調企業歷史庫存高企，幾乎沒有批量采購銅管、鋼材、壓縮機等原材料的能力。相反，格蘭仕非但沒有庫存包袱，加上啟動大規模化的“柜機工廠”，采購空間極大，成為許多原材料供應商爭相合作的熱點企業。因此，今年上半年在原材料大幅漲價的前提下，格蘭仕空調的總體采購成本反而比上年同期降低了2000多萬元。

　　“現在，格蘭仕采取的是對全球開放。就像搭一個平臺，只要是我們的成本比你有優勢的，你就搬過來，我就幫你干。從這個角度來說，我們就是全球性的生產車間，我們也歡迎和世界名牌企業進行全方位合作。”俞堯昌所謂的這種合作，就是格蘭仕著名的“拿來主義”。

　　受格蘭仕全球制造低成本和市場需求新趨勢的吸引，許多國際品牌企業紛紛將生產線向格蘭仕轉移，甚至將世界一流的生產線、裝備及技術、管理經驗等低成本轉讓給格蘭仕，以尋求優勢互補。

　　“格蘭仕走的是一種大生產、大流通、大配套的國際化道路。在一種大工業產業鏈接的過程當中，認準各自的優勢最重要。基于整個市場環境和自身實力的判斷，我們感覺到制造這一塊是我們的優勢，因此就卯足了勁去做。看看GE，整個產業如果沒進入前三名的，他們就全部砍掉。不是不做，而是到我們這里來做貼牌生產，讓我們幫他們做。”俞堯昌強調，格蘭仕一直遵循的是國際化的專業化分工理念。

　　正是憑借這種OPEN式供應鏈管理，格蘭仕的出口銷量急劇擴張。在歐美地區，格蘭仕生產的微波爐甚至已經超過了市場份額的40%。再加上全球采購的一流原材料，及整合全球現成的一流生產線、裝備，以及一流專家帶來的相關技術管理優勢，格蘭仕無疑已經占得了很大先機。