本報記者 曹盛潔 北京報道

　　曾被王石稱為“中國真正的地產航母”的合生創展，與萬科(資訊 行情 論壇)從多元“瘦身”為專一做地產的道路相反的是，其近幾年逐步從地產領域擴展到能源、基礎設施建設等其他領域，此舉也并非如今典集團在宏觀調控的風暴下被迫轉為多元投資，而是掌門人朱孟依經過深思熟慮的戰略調整。

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　　“并不是出了問題以后再想對策，合生一直在未雨綢繆。”合生創展集團副總經理陳長纓強調，合生的每一步都力求穩健。這并不是冠冕之辭，當那些資金實力及行業經驗尚淺的地產企業瘋狂擴張之時，1998年即在香港聯交所主板上市、擁有強大資金實力的合生創展的擴張則顯得比較理性，目前只將觸角伸到了五個城市而已。

　　前兩年，曾有業內人士質疑合生創展在北京的異地拓展。作為合生走出廣州、邁向全國的第一站，北京的戰略意義可想而知。然而，由于市場及營銷策略等原因，合生旗下的幾個項目銷售狀況頗令人擔憂。然而，進入2004年，合生漸顯強勢，珠江帝景、珠江羅馬嘉園等項目均出現了順暢的銷售局面。

　　正如陳長纓所言：“異地拓展是很多房地產企業發展的必然，關鍵是不是‘可控的’來發展。”迄今為止，合生創展用其實際行動來佐證了這句話。

　　不僅是異地拓展，即使是合生創展圍繞房地產業及承建業的多元化投資，關鍵也是“可控的”來發展。與其他房地產企業相比，合生由于擁有完整的房地產上下游產業鏈，在成本控制上更具優勢。而在90年代合生就開始實行全面的招投標制度，也值得其他地產企業借鑒。

　　訪談

　　理性擴張

　　經濟觀察報：合生創展目前不僅僅投資房地產，還涉足基礎設施、能源等領域，合生為何會選擇多元化的道路？這些投資會不會對地產產生影響？

　　陳長纓：首先要明確的是，合生創展的主營業務是房地產業。合生創展是一個專注房地產的上市企業，一直以來都致力于房地產的專業化開發與經營。十多年的經營積累，使合生形成了專業的管理模式和開發模式，并擁有和培養出大量的房地產專業人才隊伍，這些都是專業化的表現。專業的房地產企業這個定位對合生創展來說，現在沒有變，未來也不會變，合生創展的目標是成為房地產業的品牌企業，并成為行業中的領導性品牌之一。

　　在市場條件允許、時機成熟的條件下，合生創展也不放棄多元化發展的機會。因為合生創展是香港上市公司，上市公司的贏利性質決定合生創展不會放棄任何有效的商機。而合生創展的多元發展將是圍繞房地產業及承建業的縱向拓展，其中包括能源、基礎設施、教育等方面，它是積極的，又是審慎的。

　　經濟觀察報：作為一家致力于跨區域發展的實力地產商，合生未來幾年將在全國做怎樣的戰略布局？

　　陳長纓：從全國范圍來看，房地產的發展并不均衡，國內各地區房地產市場發展程度和行業利潤水平呈現差異化，行業經營經濟、政策環境逐步規范化，這就要求合生創展一方面要善于抓住機遇，加快決策速度，適時開發切合當地市場需要的房地產產品；另一方面也要密切關注市場宏觀環境的變化，善于規避風險。

　　未來我們在全國有四個發展重心，分別為廣州、北京／天津、上海和西安，總的來說，這四個發展重心將是平衡發展的。如果合生能在這幾個區域的中心城市立足并發揮重要作用，必然也就能很好地實現跨區域拓展所帶來的業務增長和跨地區文化交融，相應的，企業品牌將自然地實現從區域品牌到全國品牌的轉變。

　　未雨綢繆

　　經濟觀察報：有專家認為，從前年政府對金融市場的管制以及去年央行對票據融資的徹查，實際上正是銀行信貸緊縮的前兆，然而一年前地產業鮮有關于此方面的討論，從這點看很多地產企業對于趨勢的判斷都是不及格的。那么，此輪宏觀調控對合生創展產生怎樣的影響？有哪些具體的應對措施？

　　陳長纓：對我們來講，目前土地政策和金融政策的調整直接的影響就是我們如何去擴張，如何保證我們去拿地。首先在資金這方面，因為最近我們幾個項目的銷售狀況都比較理想，應該有比較正常的現金流，特別是在北京地區。同時，從去年開始，我們進行了戰略上的調整，進行了發展節奏的調整，使我們發展的速度、銷售的速度和市場對接，有一個比較理性合理的銜接，最大限度提高我們資金使用的效應。因此，此輪宏觀調控在資金效應這方面對我們沒有產生多少負面影響。同時，由于上半年開盤數量的減少，促使了我們產品銷售速度的提升，今年比去年已經有很大的改進。

　　真正優秀的開發商并不是問題都出來以后才想辦法應對，而是將地產當作一個問題長期去思考、去安排，遵照行業的本質規律來運作，未雨綢繆。這樣不論外部環境發生怎樣的變化，都會有自己對產品的把握，對發展節奏的把握，同時對市場的把握，這樣就會有比較良性的發展。

　　合生創展作為一個職業的地產商，一直以來都把房地產當做一門科學來研究，十幾年的開發，合生創展形成了對公司和項目的開發的認識，形成了一套理性的有節奏的開發程序。一直以來，合生都在按照這樣一套思路來執行，把項目的定位同市場的研判相匹配，把房地產業的發展規律與合生創展自身的理念要求相結合，進行理性的安排，形成每個項目自主地和市場互動，根據項目自身的特點和市場的需求自我調整，從而使每個項目形成自覺的良性滾動發展，能夠從容地自我把控和自我發展。

　　當一個企業能夠按照市場規律和行業規律有效地發展的時候，在大的社會背景保持穩定發展的前提下，外部環境對企業的發展的影響也就只能體現在一定程度上。企業能否健康發展，關鍵在于自身是否具備長期、穩健、節奏分明的贏利能力。

　　經濟觀察報：在銀根緊縮的情況下，很多有實力的開發商紛紛拓展融資渠道，比如不久前萬科聯手新華信托、金地與摩根斯坦利謀求合作，合生創展是否有類似的計劃？

　　陳長纓：合生創展的確有這方面的計劃。除在現有金融政策下加快產品銷售力度、調整項目發展的節奏之外，我們目前正在探討與境外基金、國內的信托公司合作，還有怎么充分利用好香港的資本市場。

　　創新批判

　　經濟觀察報：創新一詞已然不新鮮，但真正高含量的創新卻又并不容易。您是如何看待創新這個問題的？您正在進行公司治理體制的創新、產品的創新，還是服務體系的創新？您認為哪一方面的創新更為重要？

　　陳長纓：中國房地產業的創新從七八年以前就已經開始了，初期階段只是對產品上的創新，后來延展到理念上的創新，再后來是服務上的創新，進而對地產公司進行體制上的創新、管理上的創新。創新包括產品創新、管理體制創新、服務的創新及理念的創新，包括對生活方式的提升和創新，本質上則是圍繞產品創新上的體制創新，產品創新實際上是階段性的，怎樣能有一個合理的體制機制，把房地產本質規律條理化，是最重要的。

　　創新并不是說所有新的就是好的，發展也是一種創新。對合生創展而言，我們核心的操作主體是以項目公司為操作主體，以區域公司作為營運主體，以地方公司為決策主體。各個主體層級分工很清楚，每個層面都有自身很清晰的工作范圍，特別是項目管理制應該說合生創展是比較領先的。我們有專門的設計研發中心，來統領各個地區的設計及產品的創新工作。

　　公司治理

　　經濟觀察報：相比于其他房地產企業，您認為合生創展有哪些顯著的特點？

　　陳長纓：比如合生創展全國材料的招投標，這是其他房地產公司所少有的，也是我們一個很大的特點。我們從90年代就開始全面的招投標，這樣做有利于公司成本的降低，有利于減少工作環節上的弱點。此外，公司內部有嚴格的審計制度，我們不是事后審計，而是事先建議、事中把關。

　　經濟觀察報：“平衡計分卡”正成為現代化公司治理的新手法，其記分的三個主項為銷售業績、客戶滿意度、學習型組織的構建，這反映了公司管理短效與長效的平衡。貴公司在量化考核上，是如何平衡長短效平衡問題的？

　　陳長纓：銷售成績是一種短期的考核指標，而客戶滿意度既可以是一種短期的也可以是一種長期的指標，而學習型組織的構建無疑是長期的指標。我們現在是通過一套機制來管理，通過一個人來帶動一批人，本質是靠系統來管理。合生創展既考慮長期的公司機制的搭建，又同時關注即時的工作業績，兩者是有機結合來進行考量。