“對于花旗人力資源部來說，所有的人事政策、人才儲備都要服務于公司的整體經營戰略。目前來說，花旗的戰略主要是‘兩個機遇’。”花旗中國區副總裁、人力資源部主管于錦所說的“兩個機遇”，其實就是我國對于外資銀行業務開放的兩個“入世”承諾時間表：其一，在華外資銀行目前可以在上海等13個城市經營人民幣業務；其二，是2006年年底銀行業全面開放。據統計，截至2004年6月底，在華外資銀行的人民幣資產總額為844億元人民幣，比去年同期增長49%。在上海的外資銀行一半利潤來自人民幣業務，人民幣業務正在成為在

中行抵債資產網上營銷 精彩手機賽事全攻略 雅典猜猜猜千元懸賞 大型休閑游戲燃燒戰車

華外資銀行重要的利潤來源。而這一背景映射的是中國市場金融人才競爭的日益激烈。花旗銀行是首家在中國開業的美國銀行，目前中國員工達到500多名，分支機構遍及全國沿海主要城市。在花旗銀行，近兩年中國員工流失率一直在15%以下。而“十字路口”的職業發展模型、見習管理制度、未來經理人項目、海外培訓計劃、崗位對調和干部速成制度等一系列 “人才庫盤點”制度為花旗的戰略性人才儲備、員工職業生涯發展規劃以及經營戰略實施提供了關鍵支持。請看本期管理實戰

　　本報記者 楊利宏 上海報道

　　從見習管理生到老總，走在職業發展每個“十字路口”

　　(黑體)從見習管理生、職能經理到業務經理，再到區域經理、部門經理、企業經理，花旗的員工在職業發展的過程中，可能會遇到很多“十字路口”，每個“十字路口”對員工都有不同的績效指標要求。

　　張之皓，1996年取得復旦大學工商管理碩士學位，畢業后進入花旗銀行接受為期一年的見習管理生輪訓；之后進入花旗上海分行企業金融部擔任助理經理。1999年赴新加坡參加花旗“速成干部培訓班”，在亞太區資金管理部門工作。2001年回國擔任電子商務產品開發部主管。2003年7月，出任花旗銀行深圳分行行長。

　　這是一份典型的花旗銀行職業經理人成長履歷：入行輪訓一年、國內工作兩年、海外分行工作兩年、再回國擔任主管職務兩年，由于績效優秀順利升職。

　　張之皓在花旗的職業生涯，始于一個名為“十字路口”的花旗員工職業發展模型。

　　花旗中國區副總裁、人力資源部主管于錦介紹說，“十字路口”模型是花旗用來確定員工職業發展的管理工具。它將根據九方格(詳情請參見下文)中員工目前的業績和能力所處的位置決定未來的發展方向和晉升提級途徑。

　　1996年，張之皓作為“見習管理生”進入花旗接受輪訓，此時他管理的是自己。從管理自己到管理他人，這是張之皓花旗生涯的第一個“十字路口”。輪訓結束，曾經的管理生獲得了一定的業務經驗，在出國接受海外培訓之前，他面臨成為一個職能經理的機遇，擔負一定職務直至管理一個部門，這是花旗員工遇到的第二個“十字路口”。1999年之后張之皓在新加坡接受花旗的“速成干部”培訓計劃，2001年回國以后被委以重任，承擔電子銀行業務拓展的“急先鋒”，從而獲得大量實踐鍛煉機會，直至升任深圳分行行長，這是張之皓在花旗的第三個“十字路口”。

　　從管理生、職能經理到業務經理，再到區域經理、部門經理、企業經理，花旗的員工在職業發展的過程中，可能會遇到很多“十字路口”，每個“十字路口”對員工都有不同的績效指標要求。公司針對不同的“十字路口”和崗位設計一系列的培訓，安排不同的鍛煉機會。在花旗，員工的“潛能”被這樣定義：以往三年中表現出來的能力；在新的“十字路口”，具有成功達到該“十字路口”所要求的績效的驅動力；樂于追求其所期望的職業發展方向。“十字路口”模型也就是員工的職業發展模型，被用來判斷員工基于以往的績效表現出來的潛能。

　　“而其中的見習管理制度是構建花旗人才梯隊的重要組成部分。”于錦介紹說。據了解今年，花旗銀行在北京、天津、上海等地一共招收了6名見習管理生在花旗企業金融業務部接受培訓，一般都是著名院校應屆畢業的經濟管理類專業研究生，明年準備擴大到10名到12名。企業金融部中的資金部的見習管理生則主要看重應聘者的高學歷和理工科背景，這些人將日后主要從事有關金融工程的技術創新和金融衍生產品開發工作。值得一提的是，由于看重個人金融業務在中國市場的巨大潛力，花旗計劃今年在中國招收30名左右的見習管理生，并選拔其中優秀的人才參加花旗的“未來經理人”培訓項目，即直接送到海外花旗分行接受兩年的系統業務培訓，2006年再回到國內任職。“兩年之后中國銀行業全面開放，那時才是這些花旗儲備的人才施展身手的時候。” “這種方式為花旗銀行的戰略拓展培養了不少的‘將才’。從未來金融企業競爭的角度來看，‘板凳深度’是團隊致勝的關鍵”于錦認為。

　　注重潛能，為鼓勵員工承認“業績不良者”的“貢獻”

　　(黑體)“哪些員工的表現突出？哪些員工的表現欠佳？誰可以得到提高和成長？誰具有勝任更高職位的潛能？‘人才庫盤點’就是要回答這些問題。”

　　在張之皓的每一次職位升遷之前，都要接受花旗人力資源部組織的兩項年度評估，一是針對績效表現的評估，再就是對于“潛能”的評估。這兩項評估的結果，直接決定了張之皓在花旗“人才庫盤點”中所處的位置，決定了他能否作為合適的候選人，去挑戰公司發展出現的職位空缺。

　　“哪些員工的表現突出？哪些員工的表現欠佳？誰可以得到提高和成長？誰具有勝任更高職位的潛能？‘人才庫盤點’就是要回答這些問題。”

　　每年的12月，是花旗中國人力資源部最繁忙的時候。在這一時期，人力資源部會同直接主管對于員工當年的表現展開評估。同時，每年的6月份是“年中評估”的時候，期間主管和下屬員工就績效表現展開廣泛溝通。

　　花旗績效評估的依據是九個關鍵要素，即對整體結果的貢獻、對客戶的效率、個人業務和技術熟練程度、執行程度、領導力、對內對外關系、全球效力和社會責任等，全面考察員工工作表現。

　　績效考核標準分為三個等級，分別為：“優秀”、“達標”和“貢獻者”。績效“優秀”，解釋為持續性地超出操作上、技術上、專業上的績效要求；持續性地超出管理任務的要求；表現出優秀的領導力；在與各方包括下屬建立和維持建設性工作關系方面取得成功等，工作的所有方面都已完全達標，甚至還有一些超標。“完全達標”，解釋為持續性地達到甚至有時超出在操作上、技術上以及專業上的績效要求；持續性地達到甚至有時超出管理任務的要求；表現出高效的領導力；能夠建立和優化工作關系；偶爾被指派額外的工作等。

　　所謂的績效“貢獻者”，被花旗的人力資源部門解釋為“沒有達到某些操作上、技術上以及專業上的績效標準；偶爾表現出微弱的領導力；所取得的成果很難建立或很難保持較好的工作關系；需要占用經理大量的時間和注意力，”其實就是通常績效評估的“績效不良”。出于鼓勵員工改進工作的考慮，把“不良”稱為起到了“貢獻”，這也是花旗正面激勵的企業文化的體現。

　　“績效是過去的表現，而‘潛能’的評估就是著眼于未來的發展，為公司的經營戰略實施、員工的職業生涯規劃提供科學支持。”于錦認為。

　　對于員工“潛能”的評估是花旗人力資源管理的特色之一。花旗的員工“潛能”考核也分作三個級別：“轉變”、“成長”和“熟練”。

　　“轉變”是調動到一個不同層級的工作崗位上工作的能力和意愿，比如從部門經理到分行行長。具備轉變潛能的員工通常具備非常廣泛和深入的操作和專業技能，具有在下一個最高級別工作所需要的執行能力和領導技能，能活學活用新的技能和知識，渴望獲得更高的挑戰和機會，具有超前的商業眼光，朝著整體業務目標努力，而不是只關心自己管理的業務是否成功。“成長”是具有調動到同一層級更具復雜性的工作崗位上工作的能力和意愿，例如從培訓經理到人力資源經理。“熟練”的潛能就意味著“永遠在這個崗位上做下去”，能夠適應不斷變化的工作要求深化經驗和專業知識。

　　職業升遷：“我處在哪一格？”

　　(黑體)“九方格圖”是花旗“人才庫盤點”的精髓。它把員工分為九類。每個員工都在這“九方格圖”里對應一個特定的格子。在公司出現高級職位空缺的時候，管理者根據方格里對應的員工選擇合適的任職對象。

　　決定現任花旗銀行深圳分行行長張之皓職業升遷的關鍵，是這么一張兩維度的“九方格圖”(見下圖)：

　　“九方格圖”是花旗“人才庫盤點”的精髓。在這張看似簡單的圖表中，格子的橫軸代表工作績效，縱軸為員工潛能，“績效”和“潛能”分別劃分為三個等級，“人才庫”按照不同的績效和潛能等級，把員工分為九類。每個員工都在這“九方格圖”里對應一個特定的格子。在公司出現高級職位空缺的時候，管理者根據方格里對應的員工選擇合適的任職對象。

　　“九方格圖”應用的一個典型事例，是現任花旗集團中國區企業傳播及公共事務總監王力。她于1990年加入花旗，曾經擔任過4年北京分行的副行長，繼而調至紐約總部負責亞太地區金融同業事務，2001年回國就任深圳分行行長。在花旗的人才庫盤點中，王力通常處于“2格”或者“1格”，這樣在去年花旗內部出現“公共事務總監”職位空缺的時候，通過“崗位對調”，王力成為合適的勝任者。

　　在張之皓迄今7年的花旗職業生涯中，通常的評估結果總是“績效優秀、具有轉變潛能”，處于“1格”的位置。花旗的員工職位晉升政策規定，“1格”代表著“通常會在6個月內被提升到高一級職位”。當花旗中國深圳分行行長的職位出現空缺的時候，張之皓的發展機遇也接踵而來。花旗的高級管理者就是這樣煉成。