杰克.韋爾奇：GE是不可復制的

　　2004年6月21-24日，“杰克.韋爾奇與中國企業領袖高峰論壇”讓初夏的熱度又增加了幾分。4800元的進場費，3萬元的“論壇入場券VIP套裝”、超過2000名中國工商界人士出席，……，這個“全球第一CEO”的豪華待遇令人嘆為觀止。與其說這場盛宴源于韋爾奇的個人魅力，倒不如將其理解成是中國企業和企業家在與跨國公司的競爭、合作與學習過程，

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譜寫出了一首小插曲。

　　論壇期間，中國企業家們一再向杰克.韋爾奇先生尋求一個問題的答案：“你是可以復制的嗎？”韋爾奇的答案是：絕對。但是他也堅定不移地認為GE是不可復制的。韋爾奇告誡諸多希望復制GE模式的中國企業家，任何一個成功的模式都可以被學習但卻不能被完全復制，因為每個公司所處的環境不相同，所作的選擇也不相同。

　　波導主帥徐立華：“我只提比較優勢”將時光往前移轉一點，2004年6月20日晚，就在韋爾奇與中國工商界人士交流的前一天，波導與西門子戰略聯盟正式宣告啟動。此舉意味著數萬部西門子手機將進駐波導的8000余家零售店。同時，西門子公司與波導股份將進行技術共享，并利用各自在國內、國際的銷售網絡分銷雙方的手機。

　　作為這個戰略聯盟的總導演，波導掌門人徐立華明確提出“波導現在還不提企業核心競爭力，我只提比較優勢”。我們注意到，徐立華擺出了“比較優勢”一詞——也是一個源自西方的經濟理論的詞匯。

　　比較優勢理論源于國際分工與國際貿易，經過200多年的發展，內涵已經大大豐富。但最初的核心思想始終沒變，最簡單的解釋就是經濟發展中的一種相對優勢，主要包括基于要素稟賦(如勞動，資本，技術等)產生的比較優勢，以及基于規模經濟和產品差異產生的比較優勢。基于比較優勢，誕生了產生全球貿易，以及產業間與產業內貿易等不同經濟交易活動的需求。

　　從理論到實踐，這中間的距離無法度量，也許只有一步之遙，也許會是南轅北轍。作為波導董事長的徐立華是“比較優勢”的堅定奉行者，在他的思想與謀劃行動中，包括波導在內的眾多手機廠商或許可以更好地挖掘自身的比較優勢。也是透過這次的波導與西門子戰略聯盟，比較優勢變得生動形象起來。

　　創新 動態 多元化的比較優勢

　　在徐立華看來，比較優勢的要素稟賦應該有更加豐富的內容，這些新的要素讓波導可以在合作中占據主動權。在經典的技術、勞動力優勢方面，波導明白這些是自己的既有優勢，通過合作，西門子將可以顯著降低開發與制造成本，這是雙方合作談判的基本籌碼。

　　徐立華考慮的更多，那便是渠道優勢與知識產權(專利權)等。西門子是世界品牌，有領先的研發生產能力，但在中國缺乏強有力的銷售渠道支持，波導在中國強大的銷售網絡恰好具備明顯的優勢。反觀之，波導欲進入國際市場，尤其是發達國家市場，面臨的兩大障礙就是專利權和完善的國際營銷網絡，毫無疑問，世界著名的西門子完全具備這種優勢。徐立華也坦誠：“與西門子的合作波導在國內銷售網絡上依然掌握主動，但又不是完全的主動，比如說下一步在印度、東南亞。所以我先把國內市場做好，就相當于一個談判的籌碼。”動態地看待比較優勢是徐立華對比較優勢理論的又一理解。諸如時間、資源、政策、目標市場的變化，都可能導致比較優勢、劣勢的互相轉化。認識到這一點，徐立華為波導制定了穩健理智的發展規劃。“技術的共享不可能說完全把人家的東西拿過來，中國技術又跟歐美廠家相差很遠，所以波導在跟西門子合作以后，只能是比國內的其他廠家技術上更領先一些，或者是最多能夠跟中國臺灣、韓國技術上差不多。合作讓波導在全球產業中的技術優勢相對地位有了提升。”

　　于是，徐立華將西門子與波導兩個品牌放到全球市場鏈、產業競爭鏈中掂量之后，才找準了各自的相對優勢與劣勢市場。他一再強調：“與西門子的合作最重要的意義是先走出去，第二才是促進銷售的問題。隨著國內手機出口廠家越來越多，今后中國的東西走出去，比如在印度，就不僅會碰到摩托羅拉、諾基亞、三星、西門子的品牌，同時中國的品牌也在里面，到時候，我們就會用西門子針對摩托羅拉、諾基亞，用波導品牌針對其他進入印度市場的中國品牌。再如，在東南亞、俄羅斯、印度，我們用波導的品牌，但是有一些地方，比如歐美我們可能就用西門子的品牌。

　　由于對比較優勢的理解采取了動態、多維度的視角，在這場全球手機廠商的鏖戰中，所謂技術落后廠商的地位變得不再難堪。徐立華的一番話傳達了中國企業家在逆境中求索，跳出了比較優勢一度帶給發展中國家的可怕陷阱，展示了一種從適應比較優勢到主動創造比較優勢的積極轉變。

　　正如徐立華所言：“波導現在還不提企業核心競爭力，只提比較優勢，尤其是電子企業一提核心競爭力就是芯片為主，實際上這不符合國際大趨勢，諾基亞也不做芯片，所以我談比較優勢。比如說跟國內企業相比，波導技術領先一些，規模更大一些，銷售售后服務網絡更強一些；比國外企業成本更低一些，這樣就是具有比較優勢，你要說什么東西都比人家強，目前對我們來說還不太現實。”

　　實現比較優勢：需要決策魄力，需要速度

　　海爾曾經提出一條著名的管理人員與員工責任分配的80／20原則。波導則更進一步，以12字箴言明確了企業領導者的基本素質要求———“綜合考慮，迅速決策，堅決執行”！因此，當有人質疑徐立華所稱的比較優勢有一天會變成普遍優勢時，徐立華斬釘截鐵地表示：“企業競爭就象比賽一樣，誰跑在前面誰就是勝利者，所以關鍵就在于看誰跑得快，看誰更有耐力，大家都在跑，如何在技術上始終領先一步，如何在銷售和售后服務網上始終領先一步，如何在出口上領先一步，這樣就會打造出自身的比較優勢！”

　　在這一點上，波導的管理團隊顯然早就達成了一致共識。“1998年，在BB機利潤還很大、手機市場主要由外國公司占領、國產手機生產被專家視為不可能的情況下，我們在還沒有手機生產許可證的情況下，果斷上馬，先斬后奏率先生產出國產手機，成就波導的今天。”

　　明天？未知＝希望

　　話題再次回到我們開篇提過的“全球第一CEO”杰克.韋爾奇先生。作為一個企業家，他是成功的，也可以說是幸運的，因為從1981年接掌GE，度過了一個長達20年的穩定的經濟增長期。韋爾奇帶領GE創造了一個時代的奇跡，然后在下一輪衰退時恰好激流勇退。也許，不光GE無法復制，恐怕復制韋爾奇的時代也不再了。

　　現在，呈現在許多如波導、徐立華的中國企業與企業家面前的是，中國經濟在持續保持多年的高速增長，競爭日益激烈的同時，又迎來了經濟全球化挑戰與全球經濟的又一輪上升，內、外部環境的沖擊將把那些敏銳、勇于迎接挑戰的中國企業家推向一個新的舞臺，面臨一場更為深刻、嚴峻、精彩的角逐。