[美]加里·哈默 編譯/何蔚

　　創新經濟第一法則

　　新的財富從哪里來？這個問題就如同3歲小孩好奇于嬰兒是怎么生出來的一樣，看似簡單，實則復雜。我們的回答中常常附以投資回報、凈資產回報、經濟價值增值等參考數據

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以加強可靠性，但這些衡量方法其實更多地是在告訴我們收入是如何被再分配的，而不是如何創造出新的收入來源。新的財富，來自于新的顧客購買那些昨天還不懂得的需要，而今天已經離不開的商品和服務時取得的收入。

　　要創造新的財富，就不能只簡單地響應市場需求。并沒有顧客告訴過索尼：其錄音機唯一的缺點就是不能把它戴在頭上。無論是英國的BBC，還是美國三大電視網，都沒有看到一個需求24小時新聞的市場，還是一個名叫特納的離經叛道者，把肩跨式小型攝像機、大眾價格的衛星傳送和人們已經無法趕在晚上6點回家看新聞這三大社會發展，融合成一種不間斷播放的新型新聞模式。索尼的WALKMAN和CNN電視臺的這些創新之所以成功，不是因為它們響應了市場需求，而是因為它們創造了一種連消費者自己都還沒有感覺到的需求。

　　創新經濟的第一法則就是：不能持續追求創新的企業，很快就會被創新所壓倒。戰略創新是應對不規則和破壞性變革的唯一手段。

　　創新勢在必行

　　有些企業好像本能地理解創新的必要性。看看嘉信理財(Charles Schwab)是如何進入陌生的網上交易領域的：當這個實體的金融經紀公司相信網上交易不可避免時，它面臨著一個選擇：是當金融經紀行業邁向未來的排頭兵，還是讓某些“.com”創業公司先行一步？在1995年一個決定命運的日子里，公司內部的一個技術團隊對于網絡能夠做些什么進行了一次演示，高級經理們幾乎立即意識到了互聯網將怎樣把自己客戶的生活變得更美好。于是，在根本未曾想到日后其它網上經紀公司會發起激烈的價格戰時，嘉信理財就投資于網絡，從而在網上經紀領域建立了領導地位。今天，嘉信理財占據了所有網上股票交易的30%份額。1995年嘉信理財的市場資本還不到美林的一半，到2001年已經與美林持平，而后者直到不久前還在拒絕數字化交易。

　　創新永不為晚

　　創新不是互聯網新貴或硅谷IT精英的專利。創新可以出現在任何企業，無論這個企業是做什么業務，有多久的歷史，位于多么偏遠的地方。

　　百年老店能夠像行業新兵一樣創新嗎？當然可以，只要愿意檢討自己的傳統，放棄自己習慣性的戰略，發動員工廣泛且深入地思考能夠帶來新財富的新市場和新機會。PECO能源公司就是一個典范。這家成立于1881年的企業前身是費城電力公司，過去一直專注于公共能源領域，采用的控制性戰略曾為它帶來了巨大成功。但在1997年6月，這家公司開始改變自己的控制性戰略，以適應開始解除管制的市場環境。

　　通過檢驗種種可能，PECO發現了自己在運營危險性大型基礎設施方面的一個核心競爭力。于是，當別的企業看到的是危險時，PECO看到了機會。PECO將競爭力用于別的企業不敢涉足的地方——安全而高效地運營高風險的核電廠。現在PECO已經買下了3個多年都沒有賣出去的核電廠，其中包括費城臭名昭著的三英里島核反應堆，賬面價值6.4億美元，而PECO只花了2300萬美元。

　　“問題工廠戰略”只是PECO廣泛的創新日程中的一項。PECO團隊跳出了自己的傳統市場去尋找未來的機會。例如：把向千家萬戶輸送電力的電線當作一個更為廣義的運送管道，在自己電力輸送網絡的核心競爭力基礎上建立了一個電信平臺。PECO能源公司的子公司Exelon，已經在電線桿上架設了2.7萬英里的高速電信線路，并且在運營的第一年就簽下了10萬電話用戶。PECO現在正在考慮將電力、煤氣、電話和光纜的安裝結合在一起，為顧客提供統一安裝的服務。

　　建造創新的引擎

　　如果企業不能指望瞬間迸發的靈感或毫無預兆的新發現，怎么辦？其實創新的環境可以有意識地去創造——如果企業愿意放棄舊的制度，擺脫舊的習慣，顛覆視為珍寶的傳統的話。關鍵是要認識到：過去的成就會妨礙未來的適應性，因為它會形成一種陳舊的做事方法，使企業低估或忽視破除陳規的意義。在大多數企業中，偉大的創意已經發出微弱的光芒，問題是創意越偉大也就越另類，大部分企業的“免疫系統”會把這些創意當作威脅宿主的“外來器官”而產生排異反應。

　　以下是在你的企業中喚醒創新的三個方法：

　　認識到創新不會遵守設定的日程。大部分企業被現有的傳統和過時的業務模式所束縛，認為自己能夠像在日歷牌上安排日程一樣設計戰略洞見。但真正誘發新創意的洞見閃現，不會遵從企業規劃。

　　打破“戰略壟斷”。要知道，每個企業都提倡符合企業核心戰略的成功，而難題在于如何提倡與這種戰略無關，甚至是違背這種戰略的新創意。在理察德.布蘭森領導的維珍企業中，每一個員工都有布蘭森的電話號碼，可以直接向最高領導推銷新的項目創意。維珍航空的一個空中小姐就是這樣把自己籌備婚禮時遇到的困難變成了一個新的創業——“維珍新娘”婚禮籌劃店。

　　把創新制度化，為人們建造一個安全的空間來孕育新的思想。在一些企業中，創意短缺，缺乏智力資源、阻礙變革、強求一致的企業氣候扼殺了創新。在另一些企業中，創意充足，而這又將面臨另一種挑戰：如何將創意變為行動。

　　從創意到行動

　　一個企業能夠真正把創新制度化嗎？石油巨人殼牌公司就做到了。作為一個年收入1000多億美元、10萬多名員工、近百年歷史的企業，殼牌恐怕是你最不指望看到創業熱情的地方。

　　但殼牌從1996年開始了一個“游戲改變者”計劃。為了激勵創新，殼牌的一些員工獲得了2000萬美元的權限分派給同事們提出的打破陳規、改變游戲規則的創意。公司任何人提出的建議都可以被接受，不需用現有的項目和重點來篩選。

　　“游戲改變者”團隊設立了一個“行動實驗室”——一個5天的強化項目，目的是大幅加快把“改變游戲規則”的創意轉換成為實際創業投資計劃的步伐。每一個小組把自己的想法展示給“風險投資董事會”——由殼牌高級管理者和殼牌技術投資公司的代表組成的小組�！坝螒蚋淖冋摺庇媱澥跈唷帮L險投資董事會” 贊助優秀的想法，并為下一輪的實踐提供資金。最終，12個小組中的4個會得到6個月的資金來把創意付諸實施。

　　對于殼牌來說，“游戲改變者”計劃是把創新制度化嘗試的開端。現在，任何一個員工只要有一個有前景的創意，都會被邀請用10分鐘的時間向“風險投資董事會”描述這個創意，然后是15分鐘的問答時間。獲得通過的創意一般會在8到10天內得到平均10萬美金，甚至高達60萬美金的資金。沒能通過的創意會進入一個公司任何人都可進入的數據庫，幫助具有創業精神的員工形成自己特有的創意，或給現有的創意添加新的思路。迄今為止，“游戲改變者”計劃的一些項目已經在殼牌的運營部門或新建業務中實施，還有一些成為了研發課題，其余的則作為有趣但無建設性的實驗被放棄了。

　　殼牌的經驗表明：成熟的大企業也可以創造一種歡迎變革的氣候。

　　真正創新者的決定性特質，就是勇氣——搶在別人動手之前自己先砸爛舊世界的勇氣�！�

　　(本文編譯自美國杜拉克基金會《Leader To Leader》雜志)

　　責任編輯：孔 龍