“哪些企業才是世界上最優秀的企業？哪些企業的經驗才是中國企業最好的教材？是IBM、微軟那些巨無霸式的跨國企業嗎？我得承認，它們都是非常偉大的企業。但是要說榜樣，我認為德國和世界其它國家的那些‘隱形冠軍’公司的經驗，對于中國企業現階段的成長來說，具有重大的實際意義。”

　　——赫爾曼·西蒙

中行抵債資產網上營銷 精彩手機賽事全攻略 雅典猜猜猜千元懸賞 大型休閑游戲燃燒戰車

　　誰是中國最優秀的企業？我們脫口而出的，大多將是那些知名度高、曝光率高、產品與大眾生活相關度高的明星企業。“2004年最受尊敬的中國企業”名單，更證明了這一點。

　　是的，看慣了聯想、海爾的耀眼光環，聽多了TCL、華為的神奇故事，我們便很容易忽略這世上其實還有一類雖名不見經傳、行不見媒體，但卻在各自領域里占有極高市場份額的企業。它們并不傾慕大企業的榮耀，卻自得于自己的“小而強”；它們并不把“小而強”當作日后“大”的權宜準備，而把它作為使自己更“強”的必要前提，當作自己的生存價值觀。德國管理大師赫爾曼·西蒙將其贊譽為：“隱形冠軍”！

　　“隱形冠軍”是西蒙歷時十余年，對德國500余家中小企業進行分析研究后，提出的概念。他認為：“隱形冠軍”與那些跨國公司同樣優秀，而且這樣的公司幾乎遍布全球的每一個角落，從美國到韓國，從南非到新西蘭……那么，在中國呢？

　　究竟“隱形冠軍”都具有哪些特征？對于國內大批彷徨于“做大，還是做強”之間的中小企業而言，“隱形冠軍”的成功，是否意味著又多了一種成長戰略的全新抉擇？

　　文一：“隱形冠軍”猛于IBM！

　　[德] 哈佛商學院訪問教授 赫爾曼·西蒙

　　誰是支撐德國的力量？

　　1986年，我在哈佛商學院的一次演講中，有人問我：德國為什么能夠成為全球最大的出口國？哪些企業貢獻最大？我一時答不上來。于是回去就開始研究這個問題，結果令我大吃一驚！原來德國出口的真正引擎并不是西門子或奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見經傳、卻在某一個窄小的行業里面做到頂峰的1000多家中小企業！它們有無可動搖的行業地位，有穩定的員工隊伍、高度的創新精神，還有豐厚的利潤回報。

　　德國的力量并不在于那些顯赫的大企業，而在于那些默默無聞的中小企業！——這就是我稱作“隱形冠軍”的企業。這一點我想對于中國經濟的發展也同樣重要，因為中國經濟的未來可能更多地會依賴于中小企業而不是大企業。所以隱形冠軍公司們的經驗對大多數中國公司來講更加有意義。

　　隱形冠軍們的七點成功經驗：　　

　　第一：燃燒的雄心

　　隱形冠軍公司一般都有非常明確的目標，如：“我們的目標是做全球的老大，而且要永遠霸占這個位置”、“我們要在這個領域成為全世界最優秀的一員，不僅要占據最高的市場份額，而且要在技術和服務方面是最出色的”、“我們要做市場的領袖，不作它想，第二我們都不做”、“市場的游戲規則要由我們說了算，我們要成為這個市場的精神領袖”等等。

　　第二：專注到偏執

　　如果你有一個龐大的野心，一個非常重要的步驟是怎樣選擇和定位自己的目標市場，這是戰略當中非常重要的部分。我們看看隱形冠軍公司典型的說法：“我們是這個行業的專家”、“我們專注于自己的競爭力，專注再專注”、“我們要成為小市場的主宰者，我們要在小市場做出大成績，而不是在大市場做‘鳳尾’。”很多雄心勃勃的企業家一旦稍微做大就想多元化，但是他們絕不！

　　比如：專門生產洗碗機的Winterhalter公司，大概在10年前他們把自己公司非常狹窄地定位在“給餐廳和賓館做洗碗機”絕不搞多元化。其后他們沿此產品路線開發出其它產品，如：凈水器和其它服務，并把產品和服務推廣到全球。

　　第三：自己攥緊客戶

　　但是過于狹窄的市場定位也會帶來一個問題，畢竟服務的客戶是非常有限的，一個國家一個地方能有多少餐廳和賓館呢？怎樣彌補這個缺陷呢？他們開始向全球擴張，實行全球化的經營和銷售。

　　他們每一步擴張都在建立自己的子公司，而不是通過分銷商，因為分銷商是隨時可能跑掉的，而自己的子公司能把客戶關系牢牢地掌握在自己手中。他們把自己的產品和專有技術方面獨到的造詣與全球化的營銷結合在一起，他們通過自己的子公司來服務全球的目標市場，不把客戶關系交給第三方。我覺得現在大多數的中國公司通過對方國家的進口商或中間商實現國際貿易這個做法在長期來說是有風險的。忠告大家一句：永遠不要在你和客戶之間插入第三者！

　　第四：貼近卓越客戶

　　隱形冠軍公司都非常貼近它的最重要客戶。

　　Grohmann公司是全球最大的生產微電子產品組裝設備的公司，它牢牢鎖定它全球最大的30家頂級客戶，而這些最頂級的客戶往往也是隱形冠軍公司提質創新的伙伴。如果你想成為全球市場的領導者，那么你的客戶也必須是全球頂級的。如果讓一些庸庸碌碌的只需要便宜低質商品的企業成為你的客戶，那你永遠成不了氣候。

　　第五：“非技術”創新！

　　西門子是全球所有大公司中人均擁有專利數最高的公司，大約每百位員工擁有10項專利。而頂級的隱形冠軍公司每百位員工擁有大概30～35項專利，是大公司水平的3～5倍！但是產品創新不是隱形冠軍公司惟一的創新點，另外一個很重要的因素是流程的創新，實際上是服務的創新。

　　有家做螺絲的Wurth公司，全世界銷售額最高，它有個很小的發明：在建筑業要用大量的螺絲和螺絲刀，但是要找到大小正好合適的很費時。他們做的創新，就是在同等規模的螺絲和螺絲刀上貼個同樣顏色的小標簽。這些完全不是高技術的東西，卻對顧客的價值非常大。創新不是“一招鮮，吃遍天”，而是持續不斷地改進。

　　第六：毗鄰最強者

　　這是一個很有意思的發現，隱形冠軍公司經常在同一個地區甚至同一個城市當中，同城的競爭實際上是世界級的競爭，最強的對手都在一起。最強大的對手能促使你成為世界領袖。

　　以德國的汽車工業為例，奔馳、寶馬、奧迪相互之間都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策對方不斷前進。隱形冠軍在產品質量和服務方面都不斷創造自己的戰略和競爭優勢。他們總是和最強勁的對手保持親密的聯系，有時為了保持自己企業的活力，他們會主動出擊，不惜一切代價維護自己的行業地位。

　　第七：“事必躬親”

　　我們經常聽到管理學家的老生常談：我們最好把很多業務交給別人完成，自己只完成最核心的部分。但隱形冠軍們卻認為：卓越的品質，要求他們在產品加工制造方面有特殊的造詣、特殊的深度。所以，他們自己做所有能夠做的事情。

　　比如：Chupa Chups公司的機器大概80%由自己生產。為什么一個做糖果的公司，要自己生產機器？他們認為：哪怕你把自己定位為一個終端消費產品的制造商，也可以沿著自己的價值鏈往深走一兩步。雖然你付出了代價，但是它能在終端產品價值上給你帶來別人所不具備的獨一無二的價值，別人摹仿不了！這給我們留下了更深層次的啟發：所有獨創性的東西，都必須依靠自己內部的力量來完成。如果你的資源是從市場買的，那么張三李四也可以買。你若想真正成為獨一無二的領導者，很多東西必須從內部發掘。隱形冠軍公司不相信戰略聯盟，也不熱衷于業務外包，他們認為真正的競爭優勢就在于有些事情只有他們才做得了。

　　(格言)隱形冠軍認為：真正的競爭優勢就在于有些事情只有他們才做得了。

　　走自己的路，讓別人說去吧！

　　他們的競爭優勢主要是兩點：一個是產品的質量，另外一個是服務。然后把所有的因素都整合起來，向全球擴張。我對隱形冠軍經驗的最后總結是：這些公司都喜歡走自己的道路。他們意志堅定，而且在很多事情上他們的做法都和現在管理理論的教條格格不入，這可能是最重要的經驗。□

　　責任編輯：原 野

　　文二：正大天晴 我的眼里只有肝

　　本刊記者 范慶樺 張 栩

　　依據西蒙衡量隱型冠軍的標準，本刊在國內眾多中小企業中，遴選出了兩家頗具代表性的隱型冠軍企業。通過破譯其各自不同的經營之道，以期為正在成長中的中國企業提供鮮活的經驗。

　　在中國的制藥企業中，江蘇正大天晴藥業只能算是中小企業。但在專業肝病治療藥物研發和生產行業，其市場占有率在全國卻是當之無愧的“領頭羊”。

　　目前，正大天晴的肝病藥物覆蓋了全國2/3的傳染病醫院以及400余家三甲醫院，占國內肝藥市場21%的份額，主產品“甘利欣”和“天晴復欣”成為國內肝病用藥的主力品牌之一。2003年，這兩大產品的銷售額已超過5億元人民幣，在國內植物單體制劑領域獨占鰲頭。

　　與普通消費品企業不同，天晴藥業占據的是處方藥這樣一個“特殊”市場：首先，處方藥不允許發布公眾廣告，因此不能采用廣告轟炸的方式開拓市場；其次，處方藥的終端顧客是醫生，但他們只是參與消費決策，并不是直接的消費者，而且這是一個高智商、充分理性的群體；再次，處方藥直接影響國家社會保障體系能否健康運行，因此除了受到市場規律約束之外，還要受到國家政策環境的影響；最后，消費群體崇洋心理嚴重，不僅是患者，甚至一些醫生和主管機構，也認為“洋藥”就是好。

　　但是，就在上述種種不利因素的重重包圍之中，正大天晴卻能夠在市場上屢創佳績。僅以肝病新藥“天晴復欣”為例，該產品2002年正式上市，當年就實現銷售收入近億元人民幣，而據正大天晴提供的數據，跨國醫藥公司處方藥在中國上市當年業績最好的也只有4000萬元人民幣。

　　專注做好一件事

　　正大天睛進入肝藥行業純屬偶然。17年前，天晴的前身——江蘇連云港東風制藥廠在與某科研機構合作研發甘草酸治療肝炎的第二代產品——強力寧時，總經理陶惠啟偶然看到了衛生部當時的一組統計數據：我國肝炎病毒攜帶者占總人口10%，而慢性肝炎病人又占其中30%，每年帶給國家的直接經濟損失高達400～500億元人民幣。雖然我國已有制藥企業數千家，但涉及肝藥研發的只有數十家。而歐美雖然也有一些公司介入，但由于肝病在歐美不是主要病種，因而投入不是很大。

　　在令人吃驚的數據面前，陶惠啟感受到了其中潛在的巨大商機。

　　知青出身的陶惠啟對毛澤東的殲滅戰理論體會頗多。他認為：以東風制藥廠的現有規模，與其在制藥領域像無頭蒼蠅似的亂飛亂撞，在大企業的夾縫中求生存，莫不如放棄其它產品而集中精力做肝藥。正所謂傷其十指不如斷其一指。如果把研發、生產到市場等所有資源都調動起來專注做一件事，企業就有可能在成為專業廠家之后，進而成為這個行業的老大！

　　對于一個新進入市場的企業，定位往往是決定其成敗的關鍵因素。陶惠啟果斷并準確的定位，也為后來國內外一些知名企業、科研機構和專家學者的介入，創造了無可比擬的先決條件。

　　1997年5月，泰國正大集團在中國尋求合作伙伴時，正是看中了東風制藥的產業定位和經營理念，才以60%的股份入主組建正大天晴。隨后，中國中醫研究院、上海醫藥工業研究院、中國藥科大學等60余家科研機構以及包括兩院院士莊輝教援、北京大學斯崇文教授在內的數百位專家學者相繼將天晴作為研究基地。而這些機構和學者的介入，又奠定了正大天晴在抗肝炎、抗病毒、保肝降酶、治療肝昏迷等六大領域獨一無二的地位。據悉，僅“甘利欣”一個產品，就已占據中國保肝降酶市場72%的份額。

　　以專注打擊對手軟肋

　　亞洲第一CFO韓穎在一次關于中國企業如何與跨國企業競爭的演講中強調：大凡實力雄厚的跨國企業，無論是在哪個行業，往往是品類齊全。這無疑導致其從研發到銷售各個環節的投入較大，單項產品的競爭力有時就會顯得較弱。作為勢單力孤的中國企業，如果能夠找出其中的薄弱環節，專注研發一個系列產品中的幾個單項產品，其投入的成本優勢、性能優勢、價格優勢便會凸顯出來，成為跨國企業的勁敵。

　　無獨有偶。在研究正大天晴的產品研發思路時，我們驚喜地發現：陶惠啟的戰略思想竟與之完全吻合。

　　長期以來，我國的肝病抗病毒藥物幾乎被進口藥品所壟斷。國外進口的抗病毒藥物多為化學制劑，價格昂貴，且部分抗病毒藥物在使用過程中會產生嚴重的病毒變異現象，嚴重威脅著患者的生命安全。就在國內肝病抗病毒治療遭遇難題的關鍵時刻，正大天晴于2002年2月在國內首家推出了歷經5年研制成功的新型抗肝炎病毒藥物——天晴復欣，不失時機地擊中了競爭對手的軟肋。

　　“西方長化學制藥而短中醫制劑。”陶惠啟在闡述企業研發戰略時，形象地比喻說：“某些進口藥物抗病毒的作用很大，但對人的危害也很大。就像美軍進攻伊拉克，雖然高科技制導導彈迅猛摧毀了伊拉克軍隊，但卻傷害了大量的無辜平民。而正大天晴的戰略，則正是對準進口產品這一弱點，發揮中國制藥企業從天然植物中提取有效成份，再結合西方的先進技術合成藥物的長處，從而使企業在某些單項技術方面處于世界領先地位，而取代部分進口藥品。”

　　掌控終端，絕不外包

　　一些營銷學者預言：未來的產品營銷專業化分工將越來越強，一些專業的營銷公司將為企業提供全方位的營銷服務。但陶惠啟卻有自己的見解：“一些通用性強的產品可以尋找專業代理公司，如：國美、蘇寧代理銷售家電產品。但處方藥這樣的特殊產品肯定不行，因為這是一塊高度理性消費的市場，來不得半點投機取巧甚至是營銷噱頭。”

　　陶惠啟認為：醫藥營銷是一個互動的過程，企業要用學術支持醫生的處方信心，醫生的臨床療效又豐富了企業的學術資源，如果中間多了一個代理的環節，很多信息就會失真和不及時。更何況代理商一般難以理解企業的戰略，也沒有為企業戰略服務的義務。

　　陶惠啟舉例說：“‘天晴復欣’上市當年之所以能夠創造令跨國公司都難以企及的業績，關鍵就在于企業采取了在當時來看簡直是不可理喻的高投入戰略。這樣的事情代理商當然不會去做，即使去做了也要有一個很長的溝通和磨合，這往往會延誤了搶攻市場的戰機。”

　　“美國一個公司把爆米花做到幾億美金？這是因為它掌控了影劇院和超市這些終端市場。同樣，麥當勞成為全球餐飲大王，離開了全球幾萬家的連鎖終端肯定不行。長虹依托鄭百文的教訓、國內一些大公司和國美的分歧等都是活生生的例證。”陶惠啟說，“對于一個你所熟悉的市場，當你有能力掌控的時候就一定不要遲疑，因為掌握終端就是掌握一切。”

　　陶惠啟坦言：到2010年，正大天晴的銷售目標是30～40億元，真正成為肝藥行業的領跑者。□

　　責任編輯：楊 光

　　文三：蘇豪 掌控研發的外貿

　　本刊記者 范慶樺 張 栩

　　到蘇豪集團采訪前，記者的心中一直存在著諸多疑惑：這幾年隨著外貿市場的放開，外貿公司專營權的優勢已經一去不復返了。為此，一些曾經輝煌過的外貿企業早已是風光不再。可專營絲綢出口的蘇豪為什么業務沒有萎縮，反而逐年遞增，僅2003年就完成出口額4.8億美元，成為國內該行業的龍頭老大？

　　蘇豪是如何做到這一切的？

　　絕不命系他人！

　　經濟學家王瑞樸在闡述中國入世后如何面對跨國企業長驅直入時指出：借助外資發展經濟是好事，但若沒有戰略性思考，而盲目依賴外資，就等于將一國經濟的戰車拴在他國的戰車上！其后果是很危險的。

　　國家如此，企業亦如此。比如外貿企業，有許多就是純粹的代理公司，在國家壟斷政策條件下，從事著簡單的業務。由于沒有自己的核心業務，企業的興衰也就只能隨著代理企業的榮辱和國家政策的變化而沉浮。對此，蘇豪集團副總經理葛曉暉深有感觸地說：現在之所以一些公司紛紛進入金融、地產等不相關領域，根本原因就是國家外貿政策限制被取消，企業可以自行開展國際貿易。代理業務的減少，專業外貿企業的日子便每況愈下，難以為繼。于是，寄希望于東方不亮西方亮，也就只能是必然選擇了。

　　那么，同樣是專業外貿公司，蘇豪為什么能夠幾十年堅持專業化而不改初衷？葛曉暉說：蘇豪之所以沒有步一些外貿企業的后塵，關鍵在于蘇豪較早地認識到，專業化外貿企業并不意味著就一定局限于單一的業務模式。于是，較早便開始培育自己的核心業務。

　　早在外貿企業守著金飯碗過舒坦日子的時候，蘇豪就在為中外企業代理進出口業務的同時，利用海外機構的“晴雨表”作用，時刻捕捉世界100多個國家對絲綢流行的趨勢和變化，積極拓展屬于自己的核心貿易業務。并逐步在各貿易國注冊以SOHO為司標的絲綢產品，從而使企業在專業絲綢貿易中形成了多元業務格局。

　　葛曉暉認為：從單純代理出口業務到主動出擊掌控國際市場流行趨勢進行定單加工貿易，再到SOHO司標注冊，絕不是業務模式的簡單轉變，而是蘇豪尋求發展的深層次業務變革。比如：在政策放開后許多外貿企業業績下滑的趨勢下，之所以蘇豪的代理業務不降反升，是因為一些企業看到了與蘇豪合作的前景，即隨著SOHO司標注冊，蘇豪在100多個國家擁有了穩定的客戶，企業在委托蘇豪代理出口貿易的同時，有可能獲得蘇豪在國際市場上的訂單，從而形成更深層次的合作。再如，企業真正認識到：如果一個企業將自己榮辱興衰的戰車，依托在其它企業身上，一旦有風吹草動，企業吞下的只能是苦果。只有掌握核心業務，能夠獨立地面對市場，企業的命運才能牢牢地把握在自己手中。

　　外貿也要研發！

　　流通企業搞研發？這聽起來似乎令人難以置信！這就如同商場在賣商品時，投入精力、財力去研發某一種市場需求看好的商品，從而提高它的技術含量。

　　但蘇豪卻不這樣認為。

　　葛曉暉指出：如果外貿企業不能研發產品，即使企業把握住了國際市場跳動的脈搏，也仍然不能滿足市場的需求，更談不上形成自己的核心業務。也就是說，當你委托企業為你加工某種產品，而國內沒有企業具有此項技術，無法滿足你要求的時候，你所謂的獨立面向市場的能力就是一句空話。

　　葛曉暉舉了一個簡單的例子：歐洲人穿絲綢服裝跟中國人的習慣不一樣，他們既要求絲綢的質地，又要求透氣、飄逸，而且還不需要再熨燙。這就是技術，如果你的企業不能提供相關的產品，需求再大，貿易數額也只能是零。

　　蘇豪的項目研發，就是緊緊隨著國際市場需求的“晴雨表”來組織立項的，而且是專注從每一個細節做起。比如：國際市場對流行的絲綢有較高的要求，而這種要求只有用雄蠶絲織造才能達到標準，蘇豪便會投資立項委托專業科研院所研發蠶種的培育，保證指定地區桑農養的全部是雄蠶。而僅此一項研發，蘇豪就曾投入了200多萬。

　　同樣，在絲綢行業整個產業鏈當中，從種桑、養蠶、織綢、印染等全過程，只要市場有需求，只要需求通過研發能夠解決，蘇豪就一定進行專項投入。目前，蘇豪自主研發的各類梭織和針織真絲綢、人造絲綢、人造絲人造棉綢、其它交織綢和各類化纖綢共5大類400多個品種。為了保護企業的專有技術和核心競爭力，蘇豪還采取投資、控股和參股等形式，建立了一批生產研發基地。而這恰恰吻合了西蒙總結的德國“隱型冠軍”的特征。

　　掌控源頭！

　　如果說，在產品的源頭投入大量人力財力從事研發，是為了滿足國際市場的需求，從而使企業具有獨立的市場行為。那么，在蘇州工業園區建立自己的加工生產基地，則是為了從源頭掌控資源，使企業在商務活動中更加具有話語權和主動權。

　　葛曉暉認為：按照市場經濟的理論，企業本應從事自己最專長的核心業務，而將其它業務交給專業公司去做。這的確適合一些大型企業，如汽車廠，每個廠家都圍繞著上百家的配套供應商。但中小企業不行，尤其是中國的中小企業就更不行。因為這樣做風險太大！

　　他舉例說：如果蘇豪沒有自己的生產基地，而將所有訂單全部委托專業廠家加工，就等于把自己的業務全部賭在了加工企業身上。如果加工廠生產的產品質量不合格，或不能按期交貨，那么最終受損失的還是蘇豪。況且，外貿接單往往是沒有規律的，有時大宗，有時只是一筆業務，有時可能會很急。而事實上沒有哪一家企業沒有事做，專門等著為你加工，這樣就會很麻煩。另外，現在國外訂單條件越來越高，比如：美國客商下單之前一定要實地考察企業的兩個基本條件：一是實力，以此確定能否保證時間，保證質量；二是人權問題，工人的上班時間是不是超額的，衛生間的設施是否符合標準等等。考察論證以后，還要給企業頒發一個論證證書，企業才能生產他的東西。而這一點所帶來的麻煩是：一些企業毫無商業道德，接觸到國外客商后，常常是一腳踢開外貿公司，然后以較低的價格直接與外商達成交易。

　　但有了自己的加工基地，情形就完全不同了。不僅上述問題迎刃而解，而且企業新研發的產品也不用擔心在加工過程中會泄密，同時又提高了企業的議價能力。

　　尤其是擁有了自己的基地以后，蘇豪和周圍的生產合作伙伴銜接得比以前更加順暢了。目前蘇豪自己擁有的蠶絲基地3家，加工基地4家，能夠掌控的戰略合作伙伴加工企業超過20家。而在國外長年緊密合作的客戶已多達5000多個，遍及100多個國家和地區。□

　　責任編輯：楊 光