采訪：楊沛霆 楊欣 周國良

　　整理執筆：鄧羊格

　　在與張瑞敏兩個多小時的對話中，你會發現他始終在強調目標。在海爾人的心中，目標為王。凡阻礙達到目標的都不做，凡有利于目標實現的都可嘗試，大到形而上的觀念，

中行抵債資產網上營銷 精彩手機賽事全攻略 雅典猜猜猜千元懸賞 大型休閑游戲燃燒戰車

小到形而下的股權。

　　為何背向韋爾奇？

　　《中外管理》：您曾說過，有機會很想向韋爾奇當面請教一些問題。但這次中國企業花100萬美元請他來了，您卻為何沒有到會？您對國內企業家趨之若鶩地花上萬元聽韋爾奇傳道如何評價？

　　張瑞敏：這應是好事，說明中國企業已開始有這個需求。無論他講的最終對你有多大用處，畢竟會讓我們眼界開闊甚至受到啟發。我之所以沒有去，是因為我認為企業管理絕非一蹴而就，這就像你把貝克漢姆請來給中國足球隊講上三天三夜，中國足球的水平也不會迅速提高到哪兒去。最重要的是必須自立自強！沒有這種精神，想通過聽聽課就解決問題，那是天方夜譚！我覺得韋爾奇有一點最值得我們向他學習，即他能將企業做到最大，又能將企業做到最“小”。這一點國內外企業只有GE做到了。

　　為何看淡股權改造？

　　《中外管理》：您很少提到高層主管的分配機制，而TCL卻動作很大、影響很大，您是否認為在海爾現階段，高管人員的分配并不是最急于解決的問題？

　　張瑞敏：企業能一夜之間創造幾個億萬富翁并不一定是壞事，我認為只要能讓海爾創出世界名牌，什么方法都可以去探索。不過我感覺通過這種做法還做不到。中國人有句話：財聚人散。你把財富都聚集到少數人手中，就會產生世界名牌嗎？企業難就難在做到相對公平，因為基礎工作很難量化，如果能解決相對公平，絕對值是沒問題的。

　　有人提問：海爾為什么很少與外企合資？其實道理很簡單：合資不是目的，你到底要什么？不過我們并非拒絕股權改造，我們正準備在(青島)市政府的指導下，對企業部分股權進行改造，以獎勵那些為海爾做出過貢獻的人，但絕不會是那種一夜產生幾個億萬富翁的方式。做企業絕非一股就靈。

　　關鍵在品牌與代工之爭？

　　《中外管理》：依照您的眼光看，中國企業經過改革開放20年的發展，目前處于怎樣一個階段，今后的發展方向在哪里？

　　張瑞敏：我認為中國企業已經到了一個沒有后路可退的階段，可能很多企業還沒認識這點。尤其是對兩個一體化認識：國內國外市場一體化、國內國外競爭對手一體化。我國企業其實已完全置于全球經濟一體化的競爭當中了，你在國內碰到的對手，在國際上也會碰到。你很難說我在國內做得很優秀，就可以高枕無憂了。目前如果還在爭論：做品牌和做代工(OEM)，誰更適合中國目前企業的話，那就顯然沒看到問題的本質。

　　其實，無論做品牌，還是做代工，你都必須做到世界級的水平，才能體現你的競爭力！即使是做螺絲的中小企業，如果能做到世界份額的20%以上，那也是世界級的競爭力。臺灣做筆記本電腦代工，已經占到全球份額的60%，這就是代工的名牌。

　　我不同意有人提出的：中國現在都加入WTO了，企業也都國際化了，還談什么民族品牌？其實不然。法國、意大利等國家都有對自己品牌扶植的特殊政策。

　　連續觀察中國企業這些年，我認為大家還沒有一個明確清晰的發展思路。而比這更可怕的是我們一些德高望重的經濟學家也在給中國企業“支招”，大家崇敬于他頭上的光環，但他其實根本不了解企業運作真實情況，會誤導企業。

　　“大”與“強”是分離的？

　　張瑞敏：中國企業創名牌不能急功近利、一蹴而就，既不能妄自菲薄，更不能剛剛有些規模就沾沾自喜。品牌就像海底冰山，露出的一角僅僅是它很小的一部分，下面根基越大上面露出的才可能越大。創世界品牌對我們國內企業的組織結構、業務流程、人員素質和企業文化要求很高，而我們目前還面臨很大差距。我們只能通過不斷創新，盡快縮小和他們的差距。

　　比如：我們從1998年開始進行流程再造，已經進行了6年了，但我還感到(和世界級企業)有很大差距。但現在回過頭來看，我們幸虧進行了流程再造，否則我們也做不到現在的流動資金零貸款(即流動資金運營成本為零)。當宏觀環境一緊縮，企業流動資金緊張時，我們能做到的絕不賒銷的優勢就體現出來了。而有些企業，即使賒銷別人都不愿意賣，這說明你的產品競爭力不行，而產品競爭力不行說明你企業的人不行。

　　有人認為：世界500強應該叫500大。但我認為：它今天能進入這個(排行榜)，那它今天就有競爭力，就是強大的。做企業沒規模，很難說得上強大。中國企業目前面臨的問題就是普遍規模太小。所以，我們的目標就是在白色家電領域里占世界的10%，成為世界第一家電生產廠商。比如：目前全世界一年約銷售8000萬臺冰箱，我們目前約銷售600萬臺，明年我們的目標為750萬臺，逐漸接近世界第一水平。能把750萬臺冰箱在全球賣出去，這本身就說明海爾很有競爭力。

　　打造競爭力的七寸何在？

　　《中外管理》：海爾是如何讓自己的產品比別人更富競爭力的？

　　張瑞敏：我們原來產品設計、制造與銷售是分段分離的，而現在海爾要求設計人員必須與他設計產品的銷售業績掛鉤，比如：該產品的盈虧平衡點是3萬臺，那銷售到3萬臺以上就是他的利潤，他的收入就和這利潤掛鉤。對于銷售人員也同樣如此，你如果下訂單1萬臺，那這就是你的負債，你賣出去就是你的收入，賣不出就是虧損。所以，如果從研發人員到銷售人員都有強烈的市場和客戶需求意識，你的產品就一定有競爭優勢。

　　我們把每個人的工作都設計成一個資產負債表，比如：咱們這間會客室，日常的任何開支都是負債，只有讓這個會議室達到一定的使用率，它的收支才能平衡。這樣就保證整個企業的資產負債能分解到每一個員工，而不是平常最忙的是廠長，最后承擔責任的也是廠長一人。

　　《中外管理》：海爾是通過什么手段來實現這種目標？比如：是否必須上諸如ERP等項目？

　　張瑞敏：通常許多企業花大量的錢上ERP卻都是以失敗告終，其關鍵原因就是企業流程再造不徹底！比如：傳統的企業組織結構是金字塔式，它的信息是上下流動的，讓市場信息在企業各部門間橫向流動、讓組織扁平化就很難。

　　不過，我感覺在企業里最難的工作就是把復雜問題簡化，如流程再造就是簡化流程。但為什么做起來很難？關鍵是領導！領導只要看不到問題的本質，就簡化不了流程。就事論事，會越辦越復雜。所以，上信息系統之前，必須進行徹底的流程再造，讓相關的每一個人都負責。海爾最初進行流程再造時，也碰到了相當大的阻力，連續5個月銷售下降。而且海爾的流程是以市場為目標進行再造，不僅改變流程還會改變人際關系，會牽涉到許多以往既得利益者的切身利益，如采購等部門。它的確難，正如哈默所講：流程再造就像將監獄砸開，放出犯人，再重新管理。

　　沒錢沒技術，如何競爭？

　　《中外管理》：您提到創新才是流程再造的源泉，海爾的創新方法是否也受學習型組織理論的影響？有什么具體做法？海爾創新的動力源泉又是什么？

　　張瑞敏：我們也曾專門研究學習過彼得.圣吉的《第五項修煉》，我感覺創新的關鍵在于能否戰勝自我，否則你不可能主動學習。如果你感覺良好，你就沒有學習的動力。海爾把自己的目標定位于世界名牌，那我們就總看到差距。比如：中國電子百強全加起來還不如一個IBM規模大，海爾即使是第一，也僅僅是IBM的11%。所以，你要做不到戰勝自我，勇于自我剖析，那建立學習型組織也僅僅是學皮毛。海爾在學習方面也是把企業差距分解到每一個人，讓每一個人都看到差距，他才會有學習和創新的動力。

　　海爾雖然力爭成為世界品牌，但目前和白色家電前三位惠而浦、伊萊克斯和松下相比，差距明顯，無論是資金，還是技術，都沒任何優勢……我要想超越它們的唯一做法，就是必須換一種跨躍模式！具體表現就是企業的反應速度，并找到自己的核心競爭力。

　　核心能力就是核心技術？

　　張瑞敏：我們認為的企業核心競爭力，就是企業持續獲取客戶的超常能力。外界一直在爭論到底是技術、人員，還是文化是企業核心競爭能力？我認為這都沒看到問題的本質。我們單和世界三強拼技術、拼素質、拼資金，那我們在還沒能追上它之前，就被淘汰了。但是我們通過流程再造，讓每個人都面向市場，讓我們的市場反應速度領先于它，讓我們獲取客戶的能力強于它，那我們就有可能超過它。比如：戴爾有什么核心技術？但它用了不到10年就成為世界500強。它的核心競爭能力，就是它獲取訂單的能力超過了它的所有競爭對手，它能以最快速度滿足上下游客戶的各種需求。

　　所以，中國企業不能陷入這樣的怪圈，以為核心競爭力就是核心技術，核心技術就是資金與人才素質，如果這樣想中國企業將永遠沒有出頭之日。

　　決策失誤，敗根何在？

　　《中外管理》：最近三九集團的問題也引起了大家的關注，它本來是一個發展得很快的國有企業，但由于過度舉債擴大規模和跨行業搞多元化，造成企業如今幾乎是資不抵債。您如何看待這一問題？您認為海爾的決策與別人有何不同？

　　張瑞敏：我還不太清楚到底三九出了什么問題，但我印象中它曾經是一個不錯的企業。我只能站在企業角度根據我們自己多年的經驗，來談我們自己在做決策時的感受。

　　我認為企業決策最難的是它正確決策的后續決策，企業一些重大失敗往往并非一開始就決策失誤，而是它的后續決策不斷失誤。因此，正確決策的后續決策如何做，也是一個很關鍵的決策。比如：海爾1984年進入冰箱，1991年進入空調，1992年進入洗衣機，進入的時機可以說選擇得非常好，整個行業供不應求，處于爆炸性增長階段，不愁產品賣不出去，每年的利潤十幾億。但下面該如何做？許多企業沒有思考，而那時海爾已經在產品與服務品質上下了決心，沒有像當時很火的冰箱企業——雪花那樣最終倒下。所以，決策就像拳擊，一拳打下去雖然很有力，但很難將對手一下擊倒，然而一套連續的組合拳就效果很好。因為市場是連續的，你的決策如果不是連續的，那必將受到懲罰。

　　另外，決策是否成功還決定于它的目標設定。如果你今年很賺錢就滿意了，那你后續的決策可能還會失誤。如果你的目標設定為進入行業前三名，那就可能讓你的決策更具有連續性。

　　那如何讓后續決策依然不犯錯誤？關鍵就看你能否戰勝自我，即我們每走一步，都必須突破以往的思維定勢。別人對我們的批評有時是不了解情況，但有些是對的。比如：我們20世紀90年代判斷生物制藥和電腦應是今后最有前途的兩個行業，于是迅速進入，最初利潤連年翻番，顯然我們并非選擇的時機有問題，但后來我們依然用經營家電的思路來經營這兩個行業，就必然會走些彎路。企業不可能是常勝將軍，關鍵是要認識到問題的本質。

　　另外，海爾的決策還有一個與眾不同的是，主張“亮了東方，再亮西方”！我們進入其它行業之前，一定把現有行業做得扎實以后才考慮，即便有些問題也不會傷筋動骨。而且，除了制藥外，進入的行業全都與家電業有關。我們進入金融業并非是出于追求拓展業務，而是進入世界品牌之列的必用手段。

　　海爾有些重大決策被證明是正確之后，往往我們自己還沒去思考，媒體卻一片喝彩之聲，其實我們是有意不去思考已經做過的正確決策。事物變化太快，這些只在寫回憶錄時才會有用。

　　《中外管理》：那么海爾從最初摸索做企業到現在越來越成熟，是否可以說海爾目前看問題已經上升到了“不過如此”的境界，因而才能做到把問題簡化？

　　張瑞敏：不是這樣。過去我們看不清一些問題的本質，但現在依然有可能看不清。因為，你的主觀認識很難跟上客觀世界。我們做實際工作的，思維方式往往并不復雜，就是目標先行，讓目標決定你的觀念。比如：洗衣機到了夏天就是淡季，如果你的目標是夏天也要賣出洗衣機，那你就不能和大家一樣認為這是淡季，你就一定能開發出適合夏天洗衣的便利洗衣機。所以我們常說：只有淡季思想，沒有淡季市場，就是讓你先接受這個觀念。所以，看清事物的本質，更多的是結果，而不是前提。前提是你必須找準目標。

　　海爾國際化的難點何在？

　　《中外管理》：目前，每天深夜全國億萬球迷都在關注著歐洲杯，但是我們從賽場上看不到任何中國品牌廣告。海爾目前雖然已經進入世界品牌百強，但進入國際市場采取的還是“縫隙策略”，你預計海爾改變這種策略還要多久？臺灣企業進入國際市場比我們早，您感覺臺灣企業步入國際市場的經驗是什么？

　　張瑞敏：一定要先把縫隙產品做好，才會有下一步考慮。因為每個產品都有自己的不同發展階段，比如：在美國銷售冰箱，你一上來就在大眾媒體上做廣告，不僅花費大，而且效果還不一定好，于是我們就在面向經銷商的媒體上做；接下來我們就在飛機場里做，然后才是大眾媒體。但洗衣機要進入，還要從縫隙產品做起。所以，進入國際市場不能急躁，必須小步快跑。

　　臺灣企業之所以進入國際化比我們略有成功，我認為主要有兩點：一是他們總能盯住行業發展的最前沿，比如：他們現在做芯片，如果發現今后液晶有前途，他們就能迅速將業務調整為液晶；二是他們能和技術前沿地區有很好的國際信息聯系，比如：在硅谷辦個小研究所等，能迅速了解最前沿的技術變化。所以，我要求海爾的員工都要具有發散型思維，通過世界各地海爾工業園不斷掌握行業變化。

　　另外，還有一點應該引起國內企業注意的是：國際跨國大企業都來到了中國，我們原來的成本優勢就不是優勢了！外國政府為什么總說中國企業傾銷？就是希望你不要輸出產品，而是輸出資本。但是到國外設廠會面臨許多在國內沒有的問題，其中最難的就是我們在國內擅長或能生產的產品，在當地可能根本不需要，恰恰是你在國內不能或不生產的產品，你要在國外生產，而且直接在人家老窩里和這些跨國大企業進行競爭！那我們怎樣比它們更有效率？這的確很難。這就要求我們的管理模式和文化比它們更有效率，我們必須把外部市場和內部管理都解決好，才能生存下去。但是一旦出了問題，我們可能分不清問題的本質，到底是內部管理問題，還是外部市場問題。

　　而且，國外行業協會或政府組織為本國企業國際化做了大量工作，而相比之下我們的行業協會做的相對就少些，很少有人主動幫你應訴反傾銷。