強勢企業(yè)協(xié)調(diào)步伐 全球品牌趨向統(tǒng)一

　　“今天發(fā)表的產(chǎn)品使用了在日本都沒有用過的最尖端技術(shù)。” 松下電工(中國)有限公司董事長兼總裁田中弘司(TANAKA KOJI)表示，“我們希望綜合各類產(chǎn)品，向用戶提供綜合解決方案，這是今后松下電工的支柱事業(yè)。”

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　　8月11日，松下電工在上海發(fā)布了面向中國市場的新系列產(chǎn)品。除了專業(yè)人士以外，人們更感興趣的是松下此番放棄了原來的“National”和“NAIS”品牌，統(tǒng)一采用“Panasonic”。

　　外灘記者 李楊／報道

　　松下電工“改頭換面”

　　松下集團源于1918年松下幸之助創(chuàng)建的“松下電氣器具制作所”，成立之初的產(chǎn)品就是配線產(chǎn)品，八十六年以來松下電工的產(chǎn)品從未停止生產(chǎn)。

　　松下電器成立于1935年，其后松下電工從松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社的第三事業(yè)部獨立出來，而今這兩家“兄弟企業(yè)”是松下集團的兩大主體。

　　僅就松下電工而言，業(yè)務(wù)范圍已十分龐雜，主要由照明、信息裝置和配線、家用電器、建筑產(chǎn)品、電子和塑性材料及自動控制產(chǎn)品等六大類，2002年銷售額約合107億美元，配線只是其中一小部分。

　　National品牌是松下幸之助在1925年創(chuàng)立的，1960年代松下電器開始向海外出口，因為National有“國家、民族”的含義，在很多國家注冊商標(biāo)時被拒絕，松下電器轉(zhuǎn)而使用Panasonic。不論National還是Panasonic，品牌的所有權(quán)都屬于松下電器。

　　原先松下電工使用 Panasonic 品牌屬于特殊情況：在日本、中國市場只使用 National、NAIS 品牌，沒有使用過 Panasonic；后者只在歐美的小家電市場使用，所以其產(chǎn)值相當(dāng)小，只有120億日元，占松下電工百分之一的銷售額。

　　為了繞開松下電器過于強有力的電器品牌形象，松下電工在1981年自創(chuàng)了獨立品牌 NAIS。在日本，National、NAIS各占其一半市場；在海外如中國市場，NAIS品牌銷售額往往更高。據(jù)知情人士稱：松下電工過去一直是“有償使用松下電器的National和Panasonic品牌”。

　　2003年正當(dāng)松下電器品牌整合的時候，田中弘司曾對媒體表示：“三月份開始，除了小家電用Panasonic，其他都要用 NAIS。”按照計劃，整合完成之后，松下電工旗下六類產(chǎn)品中除了小家電，將全部使用NAIS。該舉措曾被戲稱為松下電工的“獨立運動”。現(xiàn)在突然掉回頭去，取消品牌多元化方案，意味著什么？

　　“因為從去年年底開始，我們跟松下電器之間有了新的想法，簡單地說，松下電工和松下電器的框架性合作協(xié)議改變了我們的政策。”田中弘司對記者表示。

　　框架性合作協(xié)議簽訂于今年4月1日，新的松下集團包括這兩家最大的企業(yè)，并直接導(dǎo)致兩家的品牌回到了“共同點”。

　　“統(tǒng)一品牌有三個出發(fā)點：客戶至上；從全球立場上看，品牌統(tǒng)一是否有益；還要從競爭對手立場看品牌統(tǒng)一的效果。我們要滲透到消費者中去,發(fā)揮品牌最大的價值。從宣傳上，兩個品牌要花費不必要的費用。兩個品牌分開宣傳，不如統(tǒng)一為一個品牌。”

　　最終的決定是：在日本，品牌統(tǒng)一成National、Panasonic；在日本以外的海外市場，所有松下產(chǎn)品的品牌統(tǒng)一為Panasonic，包括中國地區(qū)。

　　背景：松下電器絕對控股“小兄弟”

　　分析人士認(rèn)為，此番松下電工棄用“NAIS”、限用“National”，力推亞洲用戶不太熟悉的“Panasonic”，根本原因還是要和松下電器“保持一致”。

　　整個松下集團的銷售收入約是86000億日元，松下電工的銷售收入約13000億日元，算下來松下電工占集團總營收的15%以上，雖然利潤率比較高(松下電工在中國市場的利潤率今年將超過5%，而松下電器的平均利潤率只有2%)，但是在半導(dǎo)體、視聽領(lǐng)域?qū)嵙π酆竦乃上码娖鬟�是集團內(nèi)的老大。雖然2001/02會計年度報告創(chuàng)紀(jì)錄地虧損4000億日元、營收縮水，并將“全球第一大消費電子產(chǎn)品生產(chǎn)商”的位子讓給了老對手索尼，但是瘦死的駱駝比馬大，集團的品牌統(tǒng)一之路還是必須考慮相對強勢的松下電器營銷整合的利益。

　　2002年年報顯示，松下電器在松下電工占有31.83%的股份，為其第一大股東；在2003年12月19日召開的董事會上，松下電器決定購買松下電工的股份，取得51%的持股比例，成為后者的絕對控股方。“親兄弟，明算賬”，看起來，“絕對控股”是協(xié)調(diào)步伐的必要手段。

　　日本企業(yè)有相互持股的習(xí)慣，但是反過來說，實力稍遜的松下電工只持有松下電器“不大的股份”。

　　專家認(rèn)為，品牌的差異化定位及區(qū)域市場覆蓋的不重疊性使得渠道難以共享，導(dǎo)致銷售費用增加；如果各品牌沒有嚴(yán)格的市場區(qū)分和“團隊精神”，會使各自產(chǎn)品市場相互擠壓，出現(xiàn)“此消彼長”的尷尬局面；綜合性品牌則有利于節(jié)省宣傳成本，增強品牌的美譽度、知名度和聯(lián)想度。

　　松下電器早就認(rèn)為Panasonic和National的雙品牌經(jīng)常會混淆用戶的概念，弄不清它們跟松下的關(guān)系，不利于增強整體競爭力。在遭遇了連續(xù)兩個財政年度的巨額虧損之后，松下急需調(diào)整品牌戰(zhàn)略、重新?lián)屨际袌龇蓊~。僅在中國市場，松下電器就計劃用于品牌整合戰(zhàn)略的資金大約就有70億日元。作為控股方，松下電器要求松下電工放棄“獨立思想”、一起做大單一品牌也在意料之中。

　　兩個企業(yè)將聯(lián)合起來結(jié)算，松下電工導(dǎo)入松下電器的財務(wù)規(guī)則，會計基準(zhǔn)也以美國的會計制度為準(zhǔn)。從2005年起，兩家公司的年度結(jié)算也將統(tǒng)一。

　　田中表示：“可以說，松下電工成為以松下電器為主的松下集團的一部分。但因為還有其他的股東，我們不是百分之百地按照松下電器的模式來運行。”

　　前景：松下加大歐美市場開拓力度

　　雖然銷售額不高，松下對中國市場還是比較重視。在內(nèi)地，其假冒產(chǎn)品比較多，配線產(chǎn)品被假冒得最為普遍。“這次推出的產(chǎn)品用了日本都沒有的尖端技術(shù)，向中國專利局申請了專利。除了法律上的保護(hù)手段，這次我們的品牌是用中國還沒有的激光設(shè)備刻上去的，當(dāng)?shù)貜S家不可能仿造。一臺機器就要5000萬日元、300多萬人民幣。”田中表示。

　　盡管如此，從全球市場來看，除了龐大的日本國內(nèi)市場以外，最重要的還是歐美市場。根據(jù)記者得到的數(shù)據(jù)，以松下電工為例，在其13000億日元的全球銷售額中，日本市場就有8700億日元；其余的市場以歐美為主。采用歐美用戶熟悉的Panasonic品牌在全球推廣產(chǎn)品，說明松下把海外市場的開拓重點放在歐美市場，亞洲由于知識產(chǎn)權(quán)、消費實力的原因一時還無法與歐美市場的重要性相匹敵。

　　據(jù)了解，合并成為一個松下集團后，松下電工不必向松下電器交納Panasonic 的品牌使用費。“我們將逐漸統(tǒng)一，會有一段時間兩個品牌(National和 Panasonic)共存。”企業(yè)高管表示。據(jù)透露，National 的品牌百分之百的轉(zhuǎn)換需要三年時間。相比之下，屬于松下電工品牌獨立標(biāo)志的“NAIS”就沒有那么幸運，它將以最快速度被 Panasonic 所取代。