2004年，醫藥行業迎來了一場特殊的挑戰，GMP、GSP認證迎來了醫藥制造和流通行業重組、調整、變革的浪潮。如果說“GMP、GSP認證”是幫助醫藥企業過“質量關”，那么一體化的集中管理系統則是幫助醫藥企業過“成本關”、“速度關”。在競爭越來越激烈的醫藥市場上，質量、速度、成本，不論哪一關都可以決定一個醫藥企業的生死。

　　華北制藥(資訊 行情 論壇)集團有限公司是全國最大的制藥企業之一，華北制藥集

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團銷售有限公司則是全國最大的醫藥流通商業企業。三年前，華北制藥集團選擇從銷售公司開始展開新的信息化之旅，并從一開始即明確了其首要的需求是實現財務業務一體化、信息的集中與統一管理。難得的是作為國內醫藥行業的龍頭企業，華北制藥很早就意識到，要與國際醫藥巨頭進行較量，其根本不在于依靠政府的保護，也不是靠分公司的分頭打拼，而是要通過信息化整合傳統資源、提升自身的核心競爭力、全面加快銷售網絡的反應速度。華北制藥三年來的信息化實踐表明，“一體化”與“集中管理”的決策確實為華北制藥銷售公司隨后再現高速增長贏得了寶貴時間。

　　“一體化”的產品選型

　　三年前，華北制藥集團由物流部門牽頭，展開了一場規模不小的信息化建設。而華藥銷售公司也是從此時開始考慮要從物流系統入手，但后來發現問題的關鍵是物流與資金流的統一管理，于是項目范圍延展到財務系統。

　　按照華藥集團領導的意見，一體化產品的選型既要考慮對醫藥制造環節的支持，也要考慮對醫藥流通環節的支持，還要看是不是能支持得起整個華藥集團。這實際上是給銷售公司的一體化管理系統定了性：這里的“一體化”不僅意味著財務與業務的一體化，也意味著銷售環節的業務管理與制造環節的質量管理的一體化，同時還要考慮整個華藥集團上下游業務的一體化。這使得當時的項目負責人著實費了一番苦心。

　　華藥提出的這個“一體化”的需求很大程度上是對其前幾年“頭痛醫頭，腳疼醫腳”的選型方法的一個自我矯正。但對一般企業來說，這是否是必然的呢？金蝶醫藥行業咨詢總監對此給予了肯定的回答：“過去國內很多大中型企業在這上面吃過不少虧，沒有整體的建設規劃，分、子公司各家根據自己眼前的需求隨意上系統。此次華藥將兩套系統一同上，促使其整體選型，有效地保證了日后項目的成功。”

　　就是這個三位一體的“一體化”要求，給金蝶提供了機會。原來集團和銷售公司使用的兩家財務管理系統都沒有相關的物流系統支持：華藥最早的業務系統是自行開發的，一些專做醫藥行業的公司的產品又無法與財務系統整合，根據一體化的要求，這些產品都不符合要求。

　　華北制藥銷售公司對多家軟件商進行比較之后，最終選定了金蝶。當時高層決策的依據聽起來很簡單：我們的出庫單在外地能否及時提貨？庫存的實物和帳面數能否完全匹配？信息是否健全？能否及時反應企業成本？

　　而業內專家知道，要在一家年銷售額十幾億元的銷售公司實現這些“簡單”的需求，并不是一件輕松的事。

　　“集中式”管理模式

　　作為全國最大的醫藥工業企業的銷售商業公司，華北制藥集團銷售有限公司年銷售額近17億元，產品銷往全國三十個省、市、自治區，在武漢、西安、成都、長春、南京和廣州等25個中心城市均設有辦事處，銷售網點星羅棋布，初步形成了一個健全的醫藥推廣、宣傳、銷售及售后服務的網絡。在瞬息萬變的醫藥市場，既要充分發揮集團龐大銷售網絡的靈活性，又要整合集團資源，實時監控集團業務，適應戰略發展的需要，事實上，這個難題也困擾了很多其它的企業。

　　但金蝶早在2001年發布的K3 8.8版就為集團管理提供了解決方案，在這個版本中，K/3實現了一套系統、兩個面孔、三層結構。一套系統，指的就是財務業務一體化系統；兩個面孔，就是既提供GUI的本地操作界面，也提供基于Internet的用戶界面；三層結構，指的是金蝶K/3在技術架構上實現了數據層、業務層、表現層的分離。此外，金蝶還有一個秘密武器，就是金蝶獨有的IMTS遠程數據傳輸平臺。這套系統當時已經遠遠領先其它廠商，很好地解決了財務業務一體化系統的集中式應用問題。

　　有了技術的保障，還要有深厚的業務管理經驗，才能解決集中式應用的難題。在這個方面，華北制藥對金蝶的實施人員顯然非常滿意。銷售公司財務經理張紅霞深有體會：“當時我們在各地設有很多的辦事處，從總部發貨到辦事處，怎么能夠知道在途中的有多少？這是一直困擾我們的問題。金蝶實施人員幫助我們想辦法，給我們提出建議，后來在每個辦事處都設置了一個‘在途庫’。通過這三年的運行，我們感覺他們給我們的這個建議非常適合。”

　　整個實施過程從時間上看并不長。2001年6月，華藥銷售公司與金蝶簽訂合同，6月中旬開始項目實施；8月初，完成財務系統的實施，財務系統上線；10月，業務系統實施完成，實現了財務與業務系統的對接；2001年底，整個項目成功驗收。這其間經歷的艱難只有項目參與人員才深有體會。華藥銷售公司的負責人當時對ERP和金蝶系統的了解都不多，雖然也參觀了一些樣板客戶，但是總是感覺人家不愿意將獨家秘籍輕易公開，再加上每個企業都有自身的特殊性，這位負責人只好在金蝶實施人員的幫助下邊學習邊摸索。

　　目前華藥銷售公司的應用模塊包括總帳系統、報表系統、固定資產系統、應收系統、應付系統、采購系統、銷售系統、倉存系統、存貨核算系統。應用部門涉及公司財務、銷售內勤、采購、倉庫、各駐外辦事處等職能部門；華藥銷售公司金蝶K/3系統總站點數達到158個，從業務內勤到財務，從總部到外地幾十個辦事處，全部采用該系統，真正實現了數據集中管理，財務集中控制。華藥銷售公司每天有大量的各種業務單據，通過K/3系統可以針對每一張出庫單聯查到對應的銷售發票，進而聯查到對應的憑證；反之亦然。“K/3在華藥的應用已有三年多的時間，財務、業務數據完全同步，從未出現帳實不符、帳證不符的現象，這令當地的稅務檢查機關人員都感到驚訝。”確實，集中式管理模式的成功實現，與其說是金蝶的成功，不如說是華藥項目組的成功。

　　“華北制藥”的加速效應

　　在K/3系統實施的第一年，華北制藥集團全年完成銷售收入56.4億元，比上年同期增長60.5%。2001年的應收帳款、存貨周轉率分別提高了45%和51.85%，雖然應收票據和其它應收款增加了約20%，但流動資產總體周轉速度明顯加快，經營效率的提高為其可持續增長提供了有利條件。2002年，華北制藥集團銷售收入增長22.5%，利潤增長72.07%；2003年，華北制藥集團的銷售收入突破70億元，工業總產值突破百億元大關，跨入《福布斯》“中國工業五大品牌”之一。

　　華藥人喜歡用“輝煌跨世紀”來形容自己在新世紀邁入了“快車道”。華藥這個老國企用什么方法使自己青春常在？他們靠的是盯住市場，狠抓質量和科技兩個著力點。而信息化在其中發揮了加速效應。

　　這個加速度可以從華藥人對業務模式的變革體會中反映出來：

　　華藥發生過這樣的事，一批貨的發票開出去了，業務人員弄丟了發票，最后又跑回來重開了一張，財務人員也不能十分確定，最后就又開了一張，這樣等于公司多付出了成本。現在有軟件支持了，公司嚴格規定出庫要開票，成本就節約了。

　　在以前，很多醫藥批發商利用華藥賬務管理不明晰，亂要優惠政策，不是在優惠期間進的貨最后結帳時卻要優惠價格，而且利用進貨包裝的不同，少付甚至故意漏付賬款。現在他們知道了華藥銷售上了看家警察K/3，這樣的事情就不敢再做了。

　　實現了可以盤點。對于華藥這樣一家國家大型制藥企業，每天進出藥品上萬單，帳務、物流實時在變。事實上這種大型企業從來沒有本質地實現過徹底盤點。實施K3以后，盤點這種問題也可以實時完成了。

　　華藥人還獲得了額外的收獲：華北制藥銷售公司在全國設有二十幾個辦事處，大部分辦事處有獨立的駐外倉庫，辦事處內勤通過訂單訂貨；總部銷售內勤可以實時對訂單進行處理，辦理銷售出庫單并通知倉庫發貨。這樣的業務單據每月超過10000張，財務月均記帳憑證4000張~5000張，每月有1億元~3億元的銷售收入。而華藥K/3集中管理平臺驅動的正是這樣一個高速運轉的銷售系統，即使效率只提高1%，一年創造的效益也在千萬元以上！ (文/雨霖）