在華高管的頻頻變動正成為甲骨文難以擺脫的宿命。甲骨文在中國面臨的一個難題是，在區(qū)域市場本身不斷長大、走向成熟的痛苦轉(zhuǎn)變之中，該如何把握國際化與本土化之間的戰(zhàn)略平衡

　　□記者 劉麗娟

中行新上網(wǎng)抵債資產(chǎn) 理想系列寫字樓熱租中 無線精彩 無線雅典 走入香港夢想之都

　　人員更迭的背后

　　“這兩年，甲骨文中國公司的員工流失率高達70%，這件事并不值得多提。”7月9日，在《商務(wù)周刊》詢問甲骨文中國公司原董事總經(jīng)理張書恒離職的原因時，一位該公司現(xiàn)任高級技術(shù)經(jīng)理這樣回答。

　　張書恒是在擔(dān)任中國公司總經(jīng)理9個月之后，于今年6月9日正式離職的。之前，財務(wù)部總監(jiān)呂自明、人事部總監(jiān)鄧康明、渠道總監(jiān)趙國豪、顧問咨詢部經(jīng)理王大文等中高層人員已紛紛離任。從2002年至2004年7月，甲骨文中國公司已有超過30名中高層經(jīng)理人離職，這一數(shù)字明顯高于其他同類公司。

　　不過，在頻繁的人員更迭中，陸純初的角色始終未變，他一直擔(dān)任甲骨文大中華區(qū)董事總經(jīng)理。在6月22日的2005新財年策略發(fā)布會上，陸神采奕奕，更有12名從新加坡、香港、臺灣地區(qū)等地新上任的中高層經(jīng)理簇擁在旁。

　　英文流利，謝絕漢語表達的陸純初，有拉里.埃里森的剛毅和固執(zhí)的行事風(fēng)格。他于1997年加入甲骨文新加坡公司，2002年6月開始任職大中華區(qū)。知情人士告訴《商務(wù)周刊》：埃里森之所以看好陸純初，一是陸擅長流程管理，當(dāng)甲骨文向企業(yè)級應(yīng)用軟件發(fā)展時，可以帶來更多的發(fā)展思路；再者，中國市場本來就非常重要，當(dāng)中國業(yè)務(wù)額在其全球市場中占到超過5%，成為十大最重要市場之一時，甲骨文中國公司更需要國際經(jīng)驗的管理者。

　　或許受益于在南亞的成熟市場經(jīng)驗，上任至今，陸純初是總部策略的堅定實施者。陸在中國推行甲骨文一貫堅持的流程管理，推動Linux服務(wù)器開發(fā)和企業(yè)級軟件應(yīng)用，并使甲骨文在中國獲得了份額的快速增長。

　　然而，陸純初的“國際戰(zhàn)略”并沒有得到張書恒的支持，反而成為其離職的根本原因。張是地道的本土派，張書恒是從ORACLE地區(qū)總經(jīng)理、行業(yè)總經(jīng)理、中國公司副總經(jīng)理一直做到了中國公司董事總經(jīng)理。他認為，陸所實施的流程在某種程度上是背離中國市場的。

　　按照陸的流程，銷售經(jīng)理遇到產(chǎn)品問題首先是同合作伙伴和銷售總監(jiān)進行溝通，只有達到銷售量后，才有向上級經(jīng)理匯報的資格。在這種流程管理中，陸要做的就是傾聽來自中層經(jīng)理的業(yè)務(wù)匯報。張書恒告訴《商務(wù)周刊》：“他從不與合作伙伴來往，不聽取銷售經(jīng)理的意見，制定的策略當(dāng)然會與現(xiàn)實市場脫節(jié)。”

　　張書恒稱與陸進行溝通比較困難。因為在20人左右參加的甲骨文中國公司管理層會議上，漢語表達基本上是無效的�！瓣憣χ形幕�本上是不認可的。結(jié)果是，管理層會議上中國本土的人員越來越少，以至于在2004年6月已完全被新加坡或香港等地區(qū)人士所取代。”張書恒說。

　　陸純初的管理風(fēng)格已經(jīng)滲透到了整個甲骨文中國公司。“在甲骨文中國公司內(nèi)部，從銷售經(jīng)理到中國區(qū)董事總經(jīng)理共五個層，每層經(jīng)理都只關(guān)心下屬回報，中國公司‘惟上’的風(fēng)氣很濃，結(jié)果完全按照上司的意志行事，最終公司戰(zhàn)略被扭曲。”甲骨文(中國)渠道經(jīng)理張巖告訴《商務(wù)周刊》。

　　張書恒在描述自己離職的原因時也講到：“并不是因為與陸的私人恩怨，而是因為我不能同意機械式的流程，使我選擇了離開�！痹谒�看來，公司原有以客戶為中心、互相尊重和誠實的價值觀完全被打破了。

　　而在張巖看來，在甲骨文中國公司內(nèi)部，人情味式的管理肯定是過去式，流程管理是遲早的事。

　　錫恩咨詢顧問公司總裁姜汝祥認為，像越來越多的跨國公司一樣，甲骨文將快速增長的中國市場納入全球戰(zhàn)略體系時，人力資本的天平向國際化一側(cè)傾斜，或許張書恒的離職正是這一趨勢的產(chǎn)物。

　　路線之爭

　　與對手SAP在中國市場一貫采取的國際化路線形成對比的是，甲骨文是本土化先行，在獲得市場份額經(jīng)過鞏固期后，再將中國市場融入國際化。但是，甲骨文陷入了本土化的漩渦。

　　甲骨文在中國起家是從馮星君開始的。7月13日，剛從賽貝斯軟件中國有限公司總裁位置上辭職的馮星君告訴《商務(wù)周刊》：“剛成立時，甲骨文是徹頭徹尾的本土公司�！�

　　1990年代初，價格策略和與政府部門的直接談判，并未被微軟或者SAP這樣的公司提上日程時，馮星君便建議埃里森采取降價策略，并擴大與政府的合作，以迅速占有市場。后來的數(shù)字證明，降價舉措的確使甲骨文在中國市場發(fā)展初期受益匪淺，在1997年即獲得3500萬美元的收入。

　　然而中國區(qū)業(yè)務(wù)快速增長的結(jié)果是，甲骨文開始對其越來越看重，開始采取既希望開拓中國市場，又不希望失去控制力的舉措。1997年，香港區(qū)的龐伯華負責(zé)甲骨文大中華區(qū)的工作，中國大陸市場由馮星君負責(zé)，馮向龐伯華匯報工作。馮星君仍然堅持本土化的價格政策，最終因與龐伯華所主張的產(chǎn)品走高端路線的策略相背，而去職賽貝斯。甲骨文中國區(qū)第一次高層人士更迭，以本土經(jīng)理人離職而告終。

　　1997年后，在李文謙和胡伯林上任后，隨著數(shù)據(jù)庫市場份額的穩(wěn)定，以及與中國民航、中國移動等簽署幾個大訂單，甲骨文在中國的發(fā)展迅速進入鞏固期。

　　張巖告訴《商務(wù)周刊》：“這個時期是甲骨文中國公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，原因是中國民航這種企業(yè)應(yīng)用軟件的大單讓埃里森感到吃驚。以至于中國市場沒有進行企業(yè)級應(yīng)用戰(zhàn)略發(fā)布，就已經(jīng)在進行戰(zhàn)略實施了。”

　　2000年開始擔(dān)任甲骨文中國公司董事總經(jīng)理的胡伯林制定的策略是，利用數(shù)據(jù)庫銷售所獲得的動力，向企業(yè)級應(yīng)用軟件市場轉(zhuǎn)變，從而形成互相演繹的局面。

　　盡管這是本土化和全球戰(zhàn)略兼顧的舉措，但甲骨文總部正收緊了在中國市場的本土化鏈條。當(dāng)時，以胡伯林為首的本土經(jīng)理人還是親自參與到與大客戶的談判中，但一系列變化已經(jīng)發(fā)生。價格不再是占有市場的主要手段，并開始向中國用戶推行全球統(tǒng)一服務(wù)體系。其次，香港人和新加坡等更多外籍人士來到中國市場做崗位輪換，開始將中國區(qū)的銷售和培訓(xùn)體系向全球靠攏。

　　據(jù)透露，胡伯林堅持為中國大客戶提供可選擇的訂制式服務(wù)策略，以保持長久的伙伴關(guān)系。但這并未得到公司總部最終的認可，因為在總部看來，向這些大客戶推行高價值服務(wù)贏利額可以達到訂制式服務(wù)的兩倍。最終，胡伯林在甲骨文中國公司保持業(yè)績高增長時選擇辭職。

　　2002年之后，陸純初與張書恒之間表現(xiàn)的甲骨文中國公司國際化和本土化的博弈，是甲骨文在中國發(fā)展的第三個階段。這一階段的核心是在中國市場爭取對甲骨文全球更高的利潤貢獻，同時，甲骨文的贏利點向企業(yè)級應(yīng)用方案市場轉(zhuǎn)移。由張書恒等本土經(jīng)理人發(fā)起的“金色中國”計劃成為甲骨文在中國第三發(fā)展階段的核心。

　　“金色中國”的目標是3年內(nèi)超過Oracle韓國公司，5年內(nèi)趕超Oracle日本公司。其前提條件是，甲骨文中國公司的業(yè)績年增長率必須達到50%至80%。

　　這意味著，在數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品市場，甲骨文不僅要靠價格和服務(wù)打敗IBM的DB2，在專業(yè)和細分數(shù)據(jù)庫市場超過BEA、賽貝斯等競爭對手；并且需要在企業(yè)應(yīng)用級市場通過簡化產(chǎn)品安裝和簡化服務(wù)，憑借速度從IBM、微軟、SAP手中爭取更多的份額。

　　張書恒告訴《商務(wù)周刊》，這樣的增長速度需要在各方面獲得優(yōu)勢后才可能發(fā)生，“而這需要以巨大投資支持，否則根本無法在成本和客戶的快速響應(yīng)方面獲得優(yōu)勢”。

　　然而，中國本土高層參與，并獲得埃里森高度重視的計劃最終在實施時發(fā)生了變奏。一位資深技術(shù)經(jīng)理向《商務(wù)周刊》解釋說，陸的計劃是像IBM那樣賣行業(yè)解決方案，但問題是沒有行業(yè)性投入的支持，導(dǎo)致解決方案不符合產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，并失掉了很多潛在客戶。

　　按照這位技術(shù)經(jīng)理的說法，高市場回報率成為甲骨文在中國發(fā)展的焦點，并完全緊縮了戰(zhàn)略性投資。他舉例說，甲骨文在中國的兩個研發(fā)中心始終以測試為主，70%以上照搬總部的標準，遠遠不能滿足客戶快速需求。

　　甲骨文在中國市場的伙伴關(guān)系也向利益關(guān)系轉(zhuǎn)變，但是這并不符合贏利中心向企業(yè)級應(yīng)用軟件轉(zhuǎn)移的整體發(fā)展戰(zhàn)略。由于企業(yè)級應(yīng)用軟件的復(fù)雜性，不是由VAD(增值分銷商)、ISV(獨立軟件開發(fā)商)和SI(系統(tǒng)集成商)能夠單獨解決問題的，CRM(客戶關(guān)系管理)、HR(人力資源管理)等環(huán)節(jié)都需要與合作伙伴進行共同的戰(zhàn)略投入。

　　在甲骨文公司內(nèi)部，企業(yè)級應(yīng)用軟件的銷售體系也“不恰當(dāng)”地保持了數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品的銷售模式。一位渠道經(jīng)理向《商務(wù)周刊》解釋，高量化指標可能使銷售經(jīng)理在數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品方面產(chǎn)生更高業(yè)績，但是企業(yè)級應(yīng)用軟件則不同，因為企業(yè)軟件的銷售存在10個月甚至更長時間的滯后期，這需要以銷售經(jīng)理在4至5個月內(nèi)的業(yè)績作為考核指標，而追求短期效應(yīng)的高量化指標無疑讓銷售經(jīng)理壓力倍增，而出現(xiàn)人員流失。

　　處在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期的甲骨文(中國)出現(xiàn)了一個獨特的現(xiàn)象：其對中國市場的業(yè)績重視程度與實際業(yè)績增長并未形成正比關(guān)系。來自賽迪咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2003年，當(dāng)SAP的市場份額保持80%增長率時，甲骨文份額增長不足37%，2004年前5個月，SAP的市場份額增長了67%，而甲骨文的增長不足30%。

　　痛苦的改變

　　埃里森信仰“人生最大的快樂是擊敗敵人”。他充滿挑戰(zhàn)的個性，也使甲骨文公司在市場中表現(xiàn)出強烈的控制欲望，最直接的表現(xiàn)就是甲骨文在中國追求高額業(yè)績增長時，企圖完全把握渠道的控制權(quán)。

　　一位甲骨文的經(jīng)銷商告訴《商務(wù)周刊》，合作伙伴必須完全按照其甲骨文的條款簽署合作協(xié)議，否則，就會發(fā)生停止供貨或者停止提供服務(wù)。更糟糕的是，由于一味地追求業(yè)績，甲骨文的銷售經(jīng)理不得不提前對經(jīng)銷商結(jié)賬，直接損害了經(jīng)銷商的利益。按照經(jīng)銷商的解釋，這種強硬的渠道策略是在陸純初任職后發(fā)生的。

　　2003年3月，一家曾代理甲骨文公司產(chǎn)品的系統(tǒng)集成商準備競標一個政府項目，其與甲骨文簽署了150萬元供貨合同。甲骨文銷售經(jīng)理要求該公司在未供貨時提前支付了150萬元合同款。但最終因政策變動，項目落空，銷售合同沒能得到履行，而15個月過去了，這家代理商卻一直未能得到150萬元退款。因為按照甲骨文公司的一項規(guī)定，已簽署的供貨協(xié)議付款后，即使甲骨文未供貨，也不退貨款，并且不允許將這種空單向其他合作伙伴轉(zhuǎn)移。

　　分析人士指出，這種對于伙伴關(guān)系的控制，源于甲骨文在中國的10年發(fā)展中，合作伙伴基于長期依賴所致。但是這種控制策略正對甲骨文的市場增長產(chǎn)生阻力。

　　張書恒坦言，甲骨文所實施的策略并不是他的初衷，并且在離職前，他專門赴香港向甲骨文亞洲總裁威廉姆斯(Derek Williams)談及這些市場問題。但卻沒有得到回音。

　　在甲骨文的歷史上，埃里森先是看到IBM在數(shù)據(jù)庫的缺陷而創(chuàng)立甲骨文公司，后來在網(wǎng)絡(luò)時代又推出了基于internet的第八版數(shù)據(jù)庫，并且成為Linux的最大受益者。或許這些先瞻性的舉措已經(jīng)說明，甲骨文的天性并非機械式被動反應(yīng)的公司�！斑@種對于總部策略的機械執(zhí)行，是遲早會發(fā)生改變的�！奔坠俏闹袊�公司的一位高級經(jīng)理告訴《商務(wù)周刊》。

　　2005財年，甲骨文提出了基于Linux平臺和基于網(wǎng)格計算的發(fā)展策略，并且將中國區(qū)分為三大市場。在中國成為甲骨文的又一個主流市場之后，其在華的市場策略與其他市場日益趨同已是必然的趨勢�，F(xiàn)在，甲骨文(中國)公司面臨的一個難題是，在區(qū)域市場本身不斷長大、走向成熟的痛苦轉(zhuǎn)變之中，該如何把握國際化與本土化的戰(zhàn)略平衡，也許，難度更大的在于，如何能為中國區(qū)決策層的頻頻變動畫下句點。