【竊符救趙】篇

　　典出《史記》：信陵君欲率兵救趙，但魏王受秦威脅，雖答應(yīng)出兵而只屯兵邊境觀望。萬(wàn)般無(wú)奈之下，信陵君買通魏王最寵愛(ài)的如姬，竊得兵符，矯殺魏軍統(tǒng)帥，以精銳之師大敗秦軍，趙國(guó)之圍遂解。

中行新上網(wǎng)抵債資產(chǎn) 斗三國(guó)與眾將一拚高下 無(wú)線精彩 無(wú)線雅典 走入香港夢(mèng)想之都

　　案例：

　　華立并購(gòu)菲利浦

　　CDMA手機(jī)芯片設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)

　　2001年9月，華立(美國(guó))公司正式收購(gòu)飛利浦集團(tuán)所屬的在美國(guó)SanJose的CDMA移動(dòng)通信部門(包括在美國(guó)達(dá)拉斯和加拿大溫哥華的研發(fā)分部)，獲得了飛利浦在CDMA無(wú)線通信方面的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)(IP)、研發(fā)成果、研發(fā)設(shè)備、研發(fā)工具和一大批有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員。并在此基礎(chǔ)上設(shè)立組建了美國(guó)華立通信集團(tuán)公司。

　　借助與飛利浦半導(dǎo)體的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，專業(yè)從事CDMA手機(jī)芯片軟件及手機(jī)整套技術(shù)解決方案的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，并通過(guò)浙江華立通信技術(shù)有限公司直接面向中國(guó)市場(chǎng)，為中國(guó)的手機(jī)制造廠家提供核心芯片及整套技術(shù)解決方案，從而成為中國(guó)首家完整掌握IT 產(chǎn)業(yè)中核心技術(shù)的企業(yè)，也使得華立集團(tuán)大步邁向了國(guó)際先進(jìn)技術(shù)行列。

　　此次對(duì)核心技術(shù)領(lǐng)域的收購(gòu)，再次顯示出全球最大的電能表制造商華立公司的戰(zhàn)略前瞻眼光。它將核心高科技和巨大的中國(guó)市場(chǎng)再次充分結(jié)合起來(lái)，在中國(guó)手機(jī)發(fā)展史上具有里程碑意義。同時(shí)，它為制造業(yè)向高科技轉(zhuǎn)型，甚至與國(guó)際巨頭比肩而立，提供了一種可以寄托的未來(lái)。

　　啟示：

　　企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上無(wú)非表現(xiàn)為對(duì)競(jìng)爭(zhēng)資源的控制與反控制。工業(yè)時(shí)代初期人們爭(zhēng)奪自然資源，譬如礦山、石油開(kāi)采權(quán)，鐵路、碼頭的建設(shè)權(quán)，糧食、棉花貿(mào)易的專屬權(quán)；后工業(yè)時(shí)代，人們爭(zhēng)奪產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的先占性資源，如技術(shù)、規(guī)模化、人才及與之對(duì)應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部管理技術(shù)。IBM早期做打孔機(jī)、GE靠6個(gè)西格碼、迪斯尼的米老鼠和太空山，都使他們稱雄于同時(shí)代。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們倚重獨(dú)占性資源，譬如Microsoft的源代碼、Philips的芯片、Intel的處理器、Sun的Jave語(yǔ)言、李嘉誠(chéng)的“收費(fèi)站、碼頭”投資，你要經(jīng)過(guò)必須繳費(fèi)，不具備選擇權(quán)。

　　作為中國(guó)企業(yè)，發(fā)展過(guò)程的濃縮各有利弊。但是中國(guó)企業(yè)缺乏對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)資源的掌控優(yōu)勢(shì)，只能做人家的制造車間，這種角色的前景不免讓人擔(dān)憂。所謂“倚天將出，誰(shuí)與爭(zhēng)鋒”，沒(méi)有“倚天”難道束手就擒？好在全球化環(huán)境使企業(yè)技術(shù)成為商品的可能性越來(lái)越大，通過(guò)跨國(guó)購(gòu)并使核心技術(shù)為我所用并非不可設(shè)想。從企業(yè)逐利的天性來(lái)說(shuō)，如果自主開(kāi)發(fā)對(duì)資源的耗費(fèi)比引進(jìn)更大，那么引進(jìn)可以首先考慮；如果“引進(jìn)”單純只是獲得一種使用權(quán)，而無(wú)法獲取知識(shí)產(chǎn)權(quán)，那么這種“引進(jìn)”的東西仍然無(wú)法構(gòu)成“獨(dú)占”。商業(yè)嗅覺(jué)敏銳、而又厭倦篳路藍(lán)縷的賺錢之道者，不妨看準(zhǔn)了，就迅速籌資出手。所謂“獨(dú)占”成果，如果做不到捷足先登，至少也該笨鳥(niǎo)先飛。

　　外向鏈接：

　　在1850年開(kāi)始的美國(guó)西部淘金運(yùn)動(dòng)中，猶太人后裔李維·施特勞斯是這浩浩蕩蕩人流中的一個(gè)。來(lái)到舊金山之后，多如蟻群的淘金者和一望無(wú)際的帳篷，差一點(diǎn)打碎他的發(fā)財(cái)夢(mèng)。但他從土里淘金的夢(mèng)醒了，卻發(fā)現(xiàn)從人身上淘金才更有希望。淘金人容易磨破的長(zhǎng)褲成了他的突破點(diǎn)。偶然的機(jī)會(huì)，帆布做成的工裝褲打開(kāi)了寶庫(kù)大門的“阿里巴巴”咒語(yǔ)。由此發(fā)端，有了世界上著名的“李維氏”牌牛仔褲。

　　【不入虎穴，焉得虎子】篇

　　典出《后漢書(shū)·班超傳》：班超率36隨從出使西域南道，在鄯善國(guó)受到熱情接待。但由于匈奴使者從中作梗，鄯善王有意疏遠(yuǎn)漢使。班超見(jiàn)勢(shì)急，激勵(lì)眾人說(shuō)：不入虎穴，焉得虎子，惟有出其不意，攻殺匈奴使者，才能轉(zhuǎn)危為安。當(dāng)夜大風(fēng)，班超一行夜襲匈奴使者營(yíng)帳，斬殺來(lái)使，迫使鄯善王歸附漢朝。

　　案例：

　　海爾美國(guó)設(shè)廠

　　在張瑞敏的概念里，海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略之所以冒天下之大不韙，選擇到美國(guó)設(shè)廠，為的就是四個(gè)字：“先難后易”。雖然2002年海爾的國(guó)際化進(jìn)程一度被包括美國(guó)《商業(yè)周刊》在內(nèi)的諸多國(guó)內(nèi)外媒介詬病，但是，2002年底，在“中國(guó)企業(yè)家年會(huì)”上，張瑞敏反向思維提出了這樣一個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)都說(shuō)我們走出國(guó)門會(huì)有危險(xiǎn)，但有誰(shuí)能夠告訴我不走出國(guó)門又有多少風(fēng)險(xiǎn)？海爾的國(guó)際化是以建立國(guó)際化品牌為目標(biāo)的，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有一個(gè)國(guó)際化的品牌，現(xiàn)實(shí)的贏利在某種程度上都可以理解為負(fù)債。

　　美國(guó)海爾工業(yè)園占地600畝，是海爾集團(tuán)目前在國(guó)外最大的生產(chǎn)基地。據(jù)海爾自己披露，自1998年以來(lái)，海爾在美國(guó)的銷售年均增長(zhǎng)率達(dá)115%，市場(chǎng)份額也在不斷擴(kuò)大，海爾的公寓冰箱及小型冰箱已占美國(guó)30%以上份額，海爾冷柜已占12%的份額，海爾酒柜已占50%以上的份額。世界著名的大連鎖店如沃爾瑪?shù)染�在銷售海爾品牌的產(chǎn)品。在最近公布的美國(guó)《家電制造商》雜志評(píng)選的全球家電十強(qiáng)中海爾名列第九，是惟一一家中國(guó)公司。

　　海爾對(duì)自己的產(chǎn)銷模式，曾有3個(gè)1/3的遠(yuǎn)景描述，即1/3國(guó)內(nèi)產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷，1/3國(guó)內(nèi)產(chǎn)國(guó)外銷，1/3國(guó)外產(chǎn)國(guó)外銷。2001年海爾的“國(guó)際部分”貢獻(xiàn)約占集團(tuán)營(yíng)業(yè)總額的1/10強(qiáng)，2002年預(yù)期會(huì)有大的長(zhǎng)進(jìn)，然而，離遠(yuǎn)景目標(biāo)顯然有不小距離。可見(jiàn)，海爾“美國(guó)”仍有很多工作要做，僅僅買下美國(guó)某幢著名的大樓掛海爾旗、做海爾辦公樓是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

　　啟示：

　　如果連比爾·蓋茨都說(shuō)“微軟離破產(chǎn)只有13個(gè)月”，中國(guó)哪一個(gè)企業(yè)敢說(shuō)自己四季平安？

　　《教父》中的唐·考利恩說(shuō)：“與朋友保持緊密的關(guān)系，與敵人保持得更緊密。”關(guān)于海爾進(jìn)軍美國(guó)行為的諸多責(zé)難，張瑞敏的委屈和反詰無(wú)疑是對(duì)的，難道我不知道美國(guó)制造業(yè)的強(qiáng)大，關(guān)鍵是就算我們不跑到美國(guó)與狼共舞，難道我們就可以縮在自己的家門口獨(dú)善其身？

　　如果遲早要接觸，不如早點(diǎn)去接觸，去熟悉游戲規(guī)則，因?yàn)槿思也攀且?guī)則的制定者。神州數(shù)碼的郭為就曾有過(guò)類似表述，不去國(guó)際化，就會(huì)被國(guó)際化。

　　在海爾前后，去海外趟路的家電企業(yè)居多。如康佳、TCL，有得有失。隨后中國(guó)的“出海”口越來(lái)越盛。京東方、華立等企業(yè)也邁出了海外收購(gòu)的步伐，中華網(wǎng)、網(wǎng)易等門戶網(wǎng)站也在納思達(dá)克插上一條腿，更有中遠(yuǎn)這種早就與海外商界打交道數(shù)十年的國(guó)營(yíng)公司，而華為則在悄無(wú)聲息地讓美國(guó)同業(yè)巨擘思科感覺(jué)到了顫抖。

　　對(duì)中國(guó)企業(yè)走出海外需要提醒的是：①不要放縱時(shí)機(jī)。老盼著自己實(shí)力再?gòu)?qiáng)些、規(guī)模再大些才可以出去，這種思想極其錯(cuò)誤。因?yàn)樵俅笤購(gòu)?qiáng)也強(qiáng)大不過(guò)人家百年老店的一只胳臂，而且列陣而戰(zhàn)，打?qū)�攻，打消耗�?zhàn)，決非我們應(yīng)有的思路。航空母艦對(duì)飛機(jī)、艦隊(duì)都不怕，就怕深海里的潛艇，弱小而能快速反應(yīng)、敏捷行動(dòng)的企業(yè)可以做潛艇。②不要做表面文章。除了戰(zhàn)略的“應(yīng)做”部分，還要細(xì)致考察戰(zhàn)術(shù)上的“能做”部分。像科龍1997年在神戶投資11億日元設(shè)立日本科龍，試圖打造技術(shù)前哨，但是日本人對(duì)技術(shù)輸出的保守人所共知，日本科龍淪為雞肋可想而知。③代價(jià)可以更小些，能借力就借力。TCL收購(gòu)施耐德相關(guān)工廠進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，比海爾自己在美國(guó)設(shè)廠的成本當(dāng)然更低。④最危險(xiǎn)的地方往往最安全。中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍海外的履歷往往就是一個(gè)現(xiàn)代版的“小馬過(guò)河”：河水不像外國(guó)牛趟水的那么淺，也絕不像淹死松鼠的那么深。⑤既然走出去，不要患得患失，要有點(diǎn)大無(wú)畏的革命精神，要相信自己。既然人們可以梳子賣給和尚，那么與虎謀皮也完全做得到，關(guān)鍵是能否發(fā)現(xiàn)那個(gè)需求。

　　外向鏈接：

　　1998年，歐洲最大的工業(yè)公司戴姆勒—奔馳揮師美國(guó)，成功并購(gòu)美國(guó)第三大汽車公司克萊斯勒，促成了汽車工業(yè)史上最耀眼的“大象級(jí)的婚禮”。對(duì)于戴姆勒公司來(lái)說(shuō)，要完成全球化進(jìn)程，對(duì)通用和福特構(gòu)成強(qiáng)勢(shì)震懾，最好的王牌就是把一向打愛(ài)國(guó)牌的克萊斯勒給“滅”了(克萊斯勒的廣告語(yǔ)是“美國(guó)人買美國(guó)貨”)。盡管合作之后的磨合期陣痛仍不能說(shuō)已徹底清除，但是一向被認(rèn)為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)媒�乎迂腐、古板的德�?guó)人因此有了“雷厲風(fēng)行”的性格描繪。