文/C.K. Prahalad & Gary Hamel

　　維克斯的核心競爭力 發(fā)展戰(zhàn)略

　　對美國大多數(shù)公司的高層管理人員來說，以獲取和運作核心競爭力為公司發(fā)展戰(zhàn)略還是個比較新的觀念，也有少數(shù)公司例外。一個較早運用核心競爭力的公司叫Trinova，它的

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一個主要分公司叫維克斯，是一家水動力產(chǎn)品的主要供應(yīng)商，為航空飛船、潛艇、防御設(shè)備、汽車以及工業(yè)等市場，提供諸如閥門、水泵、主動器和過濾裝置等水動力產(chǎn)品。

　　維克斯意識到將電子控制與傳統(tǒng)技術(shù)相結(jié)合的改革給公司帶來的發(fā)展?jié)摿Γ�其目�?biāo)是“確保改革的是技術(shù)，但不偏離客戶需求”。這其實是一次防御性的變革。維克斯認識到，除非獲得新的技術(shù)，否則它不能保持現(xiàn)有的市場地位和拓展新的市場機會。維克斯的經(jīng)理們把這次改革概括為：a)能源和動力控制相關(guān)技術(shù)的改革；b)令新客戶滿意的產(chǎn)品性能上的改革；c)將技術(shù)與客戶需求集合管理的創(chuàng)新性的競爭力的改革。

　　盡管有短期盈利壓力，高層管理人員更看重10到15年的發(fā)展前景，憧憬著由新客戶需求、技術(shù)更新及連接前兩者必要的核心競爭力三者共同描繪的藍圖。為此，維克斯確定其產(chǎn)品向兩個新的方向拓展：電動力和電子控制。

　　像維克斯這樣的將客戶功能性需求、技術(shù)創(chuàng)新及核心競爭力相融合的發(fā)展戰(zhàn)略，并不僅適用于特定的產(chǎn)品或特定的技術(shù)領(lǐng)域，而是有廣泛的使用范圍。在開拓新市場時，先進入者需要早些建立核心競爭力，這一點說明現(xiàn)有的產(chǎn)品或系統(tǒng)不一定在將來也一定存在或適用。說起將來的競爭力，維克斯這個例子告訴我們，從“現(xiàn)在”開始，就要做出關(guān)于產(chǎn)品優(yōu)勢、獲取新產(chǎn)品、與其他公司結(jié)盟及招募新員工等等方面的決策。

　　自1986年以來，維克斯已經(jīng)做了不只十次目標(biāo)明確的并購。每一次都是為了提升、改良前述整體發(fā)展戰(zhàn)略中的一個產(chǎn)品或一項技術(shù)。我們相信，再過兩到三年，維克斯就會從核心競爭力戰(zhàn)略發(fā)展，充分考慮雇員、客戶、投資者利益和建立適用于發(fā)展戰(zhàn)略的管理系統(tǒng)中獲得最大利益。

　　新一輪競爭的理念

　　新一輪的競爭不能簡單地用20年前的理念進行分析，畢竟當(dāng)時的競爭主要集中在處于相同背景的國內(nèi)企業(yè)之間，例如GE和西屋電氣，通用汽車和福特等。我們需要引進新的規(guī)則，以避免原有的規(guī)則所帶來的負面影響。

　　我們將對全球領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的競爭分為三個方面：核心競爭力、核心產(chǎn)品以及外圍產(chǎn)品。每一個公司必須對它在每一個方面的情況了如指掌。一個公司很有可能在某項技術(shù)上超過其對手，但是卻無法在競爭的市場上占主導(dǎo)優(yōu)勢。但如果它能夠贏得在核心競爭力層面上的勝利，就幾乎贏得了新市場開拓的勝利。同樣，一個公司在其核心產(chǎn)品上全球領(lǐng)先，就意味著它比對手的產(chǎn)品具有更好的性能和性價比。

　　判斷公司在外圍產(chǎn)品上是否具有優(yōu)勢并不是一件容易的事情，因為它與公司的競爭能力并不具有直接的聯(lián)系。事實上，如果公司依賴外圍產(chǎn)品，而不是核心競爭力或者核心產(chǎn)品，它的競爭能力并不可靠。SBU(戰(zhàn)略競爭單元)現(xiàn)在看來已經(jīng)不適用于當(dāng)代的企業(yè)了。在很多企業(yè)中，SBU意味著全球競爭的一個層面，也就是貨價產(chǎn)品的競爭為管理層所了解。它會帶來什么樣的后果呢？

　　·對核心競爭力和核心產(chǎn)品的投資減少。當(dāng)將一個公司僅僅視為多種SBU的組合時，對每一個產(chǎn)品線卻并沒有意識到其對核心產(chǎn)品的作用，且不會為了增強全球競爭能力而對自身進行調(diào)整。最近，柯達和飛利浦等公司已經(jīng)意識到這一潛在的問題，并開始找尋新的管理模式以便于進一步滿足國內(nèi)外客戶對核心產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)的要求。

　　SBU管理者的失誤在于，他們沒有意識到構(gòu)建對于核心產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，也沒有理解全球制造權(quán)和核心競爭力可持續(xù)開發(fā)性之間的聯(lián)系。他們既沒有獲得OEM制造的機會，也沒有對他們的產(chǎn)品線進行檢查，從中選擇競爭的切入點。

　　·資源固化。SBU的競爭力單一，它將員工也看成是其中的一部分。它并不提倡人員的流動性，寧可讓員工呆在原有的位置上，也不希望他在新的環(huán)境下爭取自身的機會。這就像一個落后的國家的人民將他們所有的現(xiàn)金都藏在床墊下面一樣。競爭力的優(yōu)勢，就如同現(xiàn)金周轉(zhuǎn)鏈一樣，取決于周轉(zhuǎn)速度和公司所擁有的股票。

　　當(dāng)競爭力固化時，人力資源由于無法得到相應(yīng)的機會，就會產(chǎn)生萎縮的現(xiàn)象。只有完全釋放出它的核心競爭力，類似于佳能這樣的小公司才能與施樂競爭。

　　·有限的革新。如果沒有意識到核心競爭力，SBU們僅僅抓住的是目前的機會，發(fā)展外圍產(chǎn)品線或者做市場的開拓。一些交叉機會，例如傳真機，手提電腦，手持電視以及便攜音樂鍵盤等，則需要新的觀念的注入。我們注意到，佳能在制作相機的同時，已經(jīng)準備開拓復(fù)印機的市場。用核心競爭力概念來重新對公司進行思考，將會無限地開拓競爭的領(lǐng)域。

　　發(fā)展戰(zhàn)略體系

　　當(dāng)一個多元化公司的信息系統(tǒng)、溝通方式、事業(yè)路徑、管理薪酬和戰(zhàn)略發(fā)展的流程不能超越戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位時，公司核心競爭力的破碎就不可避免了。我們相信一年內(nèi)，高級經(jīng)理應(yīng)該花大量的時間來發(fā)展在全公司適用的戰(zhàn)略體系，以明晰建立企業(yè)核心競爭力的目標(biāo)。戰(zhàn)略體系是通往未來的地圖，它將幫助我們識別哪些是公司的核心競爭力和它們的技術(shù)組成。

　　通過促進從同盟聯(lián)合體內(nèi)部學(xué)習(xí)和集中精力在內(nèi)部發(fā)展的努力上,戰(zhàn)略體系如NEC的 C&C就能戲劇性地減少對于保證未來市場領(lǐng)導(dǎo)地位的投資。如果沒有對公司要建立和保持的核心競爭力清晰的了解，一家公司如何能夠在內(nèi)部聰明有效地合作呢？

　　戰(zhàn)略體系應(yīng)該將資源配置優(yōu)先權(quán)透明，以讓整個組織明了；它向高級管理層提供一個模板以配置資源；它幫助較低級別的經(jīng)理了解配置優(yōu)先權(quán)的邏輯和高級管理者維持政策一致性的原則。簡而言之，它為它服務(wù)的公司和市場的產(chǎn)生一種定義。3M、維克斯、NEC、佳能和本田全部在這項得分上取得了佳績。當(dāng)本田進入了汽車領(lǐng)域的時候,它知道它在拓展從該如何制造摩托車到該如何制造高轉(zhuǎn)速、平穩(wěn)運行、輕量級的引擎的變化。創(chuàng)造戰(zhàn)略體系的工作迫使組織識別和發(fā)展到橫跨戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的技術(shù)和產(chǎn)能鏈接，以提供獨特的競爭優(yōu)勢。

　　重新調(diào)配以開發(fā)競爭力

　　如果公司的核心競爭力是它的決定性資源，而且如果高級管理層必須確保具備競爭力的人不被一些特定的業(yè)務(wù)限制住, 那么SBU應(yīng)該像它控制資本一樣控制核心競爭力。由于這一點的重要性，我們需要把它深入考慮。

　　一旦高級管理層(在個人或SBU管理者的幫助下)確認了這種競爭力，它應(yīng)該要求經(jīng)營人員去辨認那些項目以及與其密切相關(guān)的人。企業(yè)里相關(guān)的工作者應(yīng)該指導(dǎo)和監(jiān)督那些體現(xiàn)競爭力的人的工作地方、數(shù)目和素質(zhì)。這對中間管理層是一個重要的信號：核心競爭力是企業(yè)的資源，應(yīng)該被企業(yè)管理層再分配。一個個體生意單元并不擁有任何人。戰(zhàn)略經(jīng)營單位有資格去從事個體雇員的生意，只要在他們身上投資是最有可能贏利的話。這一點得到了進一步強調(diào)，在每一年的戰(zhàn)略計劃和預(yù)算過程中，單元管理者必須給出充分的理由證明他們擁有那些具有核心競爭力的員工是合理的。

　　同時，那些僅注重在SBU界限內(nèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)果和職業(yè)道路的系統(tǒng)，會使單元管理者產(chǎn)生有破壞性競爭力的行為。在NEC, 部門管理者會在一起確定下一代的競爭力，而且他們一起決定需要多少投資來建立將來的競爭力以及每個部門需要貢獻的資本和員工。這也是一個等價交換的觀念。一個部門可能會有不等的貢獻或者從中獲得較少的利益，但是這種短期的不平等可以在長期的過程中抵銷掉。

　　相同的，SBU管理者的有利貢獻應(yīng)該在整個企業(yè)中展現(xiàn)出來。

　　以建立核心競爭力為目的的調(diào)度應(yīng)該在企業(yè)里被記錄和贊揚。一個經(jīng)營單元為了企業(yè)在其他領(lǐng)域的機會提供了自己的核心技術(shù)，因而在一定時間內(nèi)喪失了自己的競爭力是可能發(fā)生的。如果SBU的退步表現(xiàn)帶來了即刻的責(zé)難，那么他們不會再愿意貢獻出自己的技術(shù)了。

　　最后，有辦法讓核心員工拋棄他們是永遠屬于某個個體業(yè)務(wù)的想法。在事業(yè)發(fā)展的初期，通過仔細計劃的輪崗制度，他們可能從事過很多的業(yè)務(wù)。在佳能，重要人員在照相機生意和復(fù)印機行業(yè)內(nèi)或在復(fù)印機生意和專業(yè)光學(xué)產(chǎn)品之間定期轉(zhuǎn)換。在事業(yè)中期，周期地分配到跨事業(yè)單位的團隊對于傳播核心競爭力和減少個體對于某個具體生意之間的連帶關(guān)系，甚至在其他地方有更好的機會的時候，都是有必要的。那些具有核心競爭力的員工應(yīng)該知道他們的事業(yè)軌跡是在公司的專業(yè)人力資源部指導(dǎo)下形成的。在20世紀80年代初期的佳能，所有30歲以下的工程人員被邀請參加七人委員會，用兩年時間來規(guī)劃佳能未來的方向，其中包括戰(zhàn)略體系。

　　公司內(nèi)的具有核心競爭力的人員應(yīng)該定期地被聚集在一起交換想法。這樣的目的是在人員之間建立一種強烈的團體感。在某種程度上，他們的忠誠度應(yīng)該是對他們所代表的核心競爭力而不是具體的業(yè)務(wù)。通過定期的出差、和客戶頻繁地交流、和同事開會，這些核心競爭力的攜帶者就可能去鼓勵發(fā)現(xiàn)新的市場機會。

　　核心競爭力是新業(yè)務(wù)發(fā)展的源泉。它們應(yīng)該形成對于公司層面的戰(zhàn)略的關(guān)注。管理人員必須贏得在核心產(chǎn)品生產(chǎn)上的領(lǐng)先地位，并通過開發(fā)經(jīng)濟規(guī)模建立品牌的活動獲取全球市場份額。只有當(dāng)一個公司意識到核心競爭力的支配地位，核心產(chǎn)品和關(guān)注于市場的業(yè)務(wù)單元才能夠被結(jié)合起來作戰(zhàn)。

　　(趙瑩編譯自《哈佛商業(yè)評論》英文版)