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核心價值不完全與企業規模有關，
更與單純的模仿無關，
它更著眼于獨特的、可持續的成功。
今年4月，隨同珠海天年公司總經理金銳參觀考察了一家日本上市企業──OSG公司。
這是一家不太大的上市公司，有30多年發展史。但這家公司所確立的3年后的營業目標也就100億日元，換算成人民幣不到10億元──也就是中國一家中型企業的規模吧。
然而令人詫異的是，盡管這家公司十分清楚大規模分銷與直銷模式的優劣，即分銷可以迅速上規模，而直銷則需要付出巨大的努力，利用戰斗力極強的營銷團隊一對一地開發客戶，而且銷售增長緩慢。但是這家公司依然選擇了相當艱難而不易迅速上規模的直接銷售模式，直接開發能將產品捎帶著賣出去的商戶，如加油站、煤氣公司等。
一開始，我以為這可能與這家公司所面對的競爭環境有關。一般情況下，由于中國市場正處于快速增長階段，市場在迅速擴容，因此許多中國企業會選擇大規模分銷模式，以求迅速做大企業，從而增強自身的抗風險能力。而日本的市場相對成熟，企業競爭也更為理性，因此選擇直銷模式是這家企業被迫無奈的選擇。
當問及這一問題時，OSG公司董事長湯川剛先生的回答卻是：如果選擇大規模分銷模式，雖然可以在短時間內將企業規模做上去，但是我的核心競爭力在哪里？太容易成功，別人也容易復制……
我的第一反應是湯川剛先生有些迂腐，或者就是中日兩國市場環境不同導致的經營思維的不同。我以為，在中國，那些希望迅速上量做規模的企業的思路是對的。但近幾個月來，幾件事改變了我的看法。
一件事是最近長虹倪潤峰的再次下臺。在中國彩電業發展史上，倪潤峰扮演了舉足輕重的角色。上個世紀90年代彩電業幾乎是倪潤峰一個人在書寫歷史，從挑起價格戰，到大打資源壟斷戰，再到無休無止的價格戰。然而，規模是上來了，更多的風險也來了，尤其是國外市場的風險，長虹這個“中國彩電大王”在“風光”了許多年后，早已是徐娘半老，一年不如一年了。
第二件事是我最近認識了一位老板，他的公司專門從事賣場顧問工作。公司雖然成立才3個月，但由于定位非常準確，在一次寶潔公司組織的業務競標中，由于沒有競爭對手竟連中三標。以此為契機，這位老板迅速打開了市場，公司的業務蒸蒸日上，盈利可觀。
兩件事一正一反，涉及的企業一大一小，但凸顯的問題在本質上卻是一樣的，那就是企業有沒有核心價值的問題。這一核心價值不完全與企業規模有關，更與單純的模仿無關，它更著眼于獨特的、可持續的成功。7月來華的邁克爾·波特教授在其關于競爭戰略的演講中指出：“最重要的是要找到一個獨有的商業模式，使你的公司和別的同行業的公司有所不同。一個公司的強大與否不在于公司規模的大小，資產的巨大與否，而在于公司的盈利能力。”
邁克爾·波特教授進一步指出：“如果你想做的事情只是不斷地增長，你就會面臨很大的誘惑，讓你不斷地通過降價來滿足所有客戶的需求，這就會損害到你的經營模式和你的差異化戰略。”
在中國這個新興的大市場上，似乎到處都是機會，可為什么真正把握住機會的幸運兒卻少之又少？雖然波特先生不太了解中國國情，但是以他數十年的專業研究以及對世界各地市場的觀察，他的確指出了當前中國企業的一些通病，以及迫切需要解決的問題。
本刊執行主編 段傳敏
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