彬彬有禮、頭腦冷靜的羅林斯，曾是一名勤奮的小提琴手，癡迷于歷史。與對外競爭的強硬態度相反，羅林斯正在公司內部發起一輪新的變革

　　本報記者 金錯刀

　　“我是一種謙卑的心態”。

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　　戴爾公司總裁兼CEO凱文·羅林斯這樣描述自己新官上任后的心情。

　　7月27日，上任才8天的羅林斯來到中國上海，召開內部會議，拜會合作伙伴。翌日，羅林斯舉行了一個小型的媒體見面會，和戴爾董事會主席邁克爾·戴爾的快言快語不同，羅林斯保持著他那種“謙卑”的風格，他會不時把身邊的戴爾亞太區及日本總裁威廉·阿米利奧、戴爾中國區總裁符標榜推向前臺，絲毫沒有風頭被搶之感。

　　這就是羅林斯的風格：一手軟一手硬，即對內柔軟，對外強硬。

　　最近公布的“財富全球500強”數據顯示，戴爾以414.44億美元的收入排名第93位，比去年上升了十幾位。羅林斯的野心則不止于此，而是計劃將公司規模擴大一倍，在計算機類公司里，只有IBM、HP、富士通位居戴爾之前，羅林斯提出的一個遠見就是挑戰HP。

　　關于自己的執政風格，羅林斯告訴《財經時報》：“在以產品、以客戶為核心的基礎上，給戴爾包裹上一層以人為本的管理外衣。”

　　一手硬

　　對羅林斯時代的戴爾，很多人的疑問是：戴爾如何繼續保持高速增長？如何驅動員工積極變革？

　　羅林斯的回答是：“戴爾公司前景遠大，我對此充滿信心。目前，我們在全球市場的份額是18%。而我們的計劃是將公司規模擴大一倍，并且不斷提升公司的管理能力，從而在亞太區、在美國不斷擴充我們的市場。”

　　羅林斯的目標是到2006年創造600億美元的營業額，而實現這一目標就意味著戴爾公司在未來幾年內，要以年均超過15%的速度向前發展。

　　在中國，戴爾也明顯加快速度，8月初，隨著新一代英特爾64位至強處理器的誕生，戴爾就率先在中國市場推出了全新的PowerEdge服務器系列產品。

　　除了速度，羅林斯正在擴大戴爾的戰線，個人計算機、服務器和存儲之外，戴爾正在向消費類電子、打印機、外設方面進軍。

　　羅林斯稱：“目前，我們在全球PC市場占有18%的份額，但若與全球8000億美元的總體IT市場來比，我們所占的份額只有5%。若在此基礎上提高到15%，甚至20%，還有很長的路要走。”

　　一手軟

　　彬彬有禮、頭腦冷靜的羅林斯，曾是一名勤奮的小提琴手，癡迷于歷史。

　　與對外競爭的強硬態度相反，羅林斯正在公司內部發起一輪新的變革。邁克爾·戴爾已經在戴爾的所有產品上刻上了自己的名字，現在，輪到羅林斯刻上自己領導標記的時候了，羅林斯內部變革的核心就是“以人為本”。

　　羅林斯再造戴爾文化的出發點是在2000年夏天，當時正逢戴爾的滑鐵盧：PC市場停止增長，股價從2000年8月到2001年1月，下跌了一半，4萬員工的期權士氣喪失殆盡。

　　羅林斯和戴爾立即提高了對公司文化的重視，開始關注公司內的氣氛。羅林斯認為，戴爾公司嚴謹的執行文化是它的知名之處，但戴爾要想長久發展，就必須學會重視更多東西。

　　為了給戴爾硬邦邦的“業績為王”文化，增加“以人為本”的柔性。羅林斯的“新政”只是剛剛開始：

　　一方面，羅林斯試圖轉變這家大公司的經營理念——我們該如何成為一個為人才提供發展空間的組織而不僅僅是一個商業機構。

　　另一方面，羅林斯積極強化內部溝通，他在戴爾建立了360度評價體系，邁克爾和羅林斯通過直接報告共享所有的反饋，無論是好的還是壞的。羅林斯召開了一系列經理會議，經理們必須在下屬面前剖析自己的優點和缺點。

　　他還建立了每年兩次的“Tell Dell”，將經理們的晉級、獎金與“Tell Dell”上的表現聯系起來。

　　對于文化再造，羅林斯坦陳：“戴爾公司從少年過渡到了中年，少了年少的浮躁，多了中年的沉穩。經過多年發展，戴爾有一點始終未變，我們總是充滿了進取心、求勝欲。當戴爾步入中年之后，我們要更加以人為本，對客戶負責，對員工負責。 ”

　　新挑戰

　　盡管去年戴爾去掉了公司名稱中“計算機”三字，但它的計算機業務仍占據著全部銷售的多半江山。戴爾的多元化戰線也面臨著多重挑戰。

　　在多元化策略上，羅林斯稱，在戴爾的總體戰略中，一級重心放在行業市場，即公司、政府及教育機構及中小企業等企業級客戶。第二級是消費者及消費類電子業務。

　　“目前我們在美國市場已經推出了液晶電視、等離子電視、打印機、MP3播放器等產品，但我們在推出這些產品時也相當謹慎，首先要評估市場機會的潛力，然后才推出相應的產品”。

　　與此同時，以價格取勝的戴爾總是要面對另一責難——服務短板。羅林斯在服務策略上的目標是要達到“黃金水準”，但要達到這一目標，仍有一段路要走。羅林斯表示，今后將大力提升服務人員的水平，包括提升現場工程師、軟件工程師、系統升級工程師的專業水準。

　　羅林斯的另一大挑戰則是中國懸念。中國已是戴爾全球戰略中重要的一環，一方面，中國已成為戴爾重要的戰略市場；另一方面，戴爾在中國擁有龐大的員工團隊。但中國特殊的水土環境是否需要戴爾直銷模式做出適度的調整？

　　羅林斯的回答是“不”。他認為：“在中國，我們的銷售方式與在全球其他地區一樣。我們不希望有任何中間環節。如果多了一道中間環節，我們得到的信息就會不準確，成本也會增加。也有客戶通過集成商購買以獲得增值服務，但這個比例很小。但我們會把一切都透明地告訴客戶，而不是與集成商分取利潤。”

　　【尖鋒對話】“總是山外有山”

　　《財經時報》：個人感覺您和戴爾先生是一種互補關系。戴爾本人更表現出一種激情，而您更注重流程。能否分享一下您的管理風格？

　　羅林斯：我們是一種互補關系。邁克爾充滿熱情，而我更注重卓越品質。邁克爾是充滿創業精神的企業家，他十分重視新技術、新產品給客戶帶來的價值。而我則是在以產品、以客戶為核心的基礎上，側重于以人為本的管理，使戴爾發展成為受人敬仰的公司。

　　《財經時報》：前段時間，中國媒體都有這樣一個疑問：羅林斯能否挑起戴爾的未來。在您看來，戴爾的遠景是什么？

　　羅林斯：在計算機領域，我們已連續多個季度保持全球排名第一的位置。但我們并不滿足于此。我們希望能將戴爾效應擴展至更多領域。比如，我們推出了液晶電視、打印機等新產品，旨在更多領域發揮出戴爾效應，讓客戶享受到更大的價值。與全球IT市場8000億美元規模相比，我們目前所占據的部分還很小。

　　《財經時報》：您認為擔任CEO意味著達到了您個人的事業頂峰嗎？戴爾公司的頂峰將會是怎樣的情形？

　　羅林斯：對于巔峰的定義，我覺得如同登山一樣，總是山外有山，很難說巔峰在哪里。就我個人來講，成為CEO并非是我對事業巔峰的定義。

　　我覺得從長遠講，最終目標應是追求卓越品質，使公司的業績不斷提高、管理更加完善、人才得到更好的培養。我最大的樂趣來自日常工作，包括解決客戶面臨的問題，以及在戰略方面幫助公司進行規劃。最終，我希望讓戴爾成為全球令人敬仰的公司。

　　凱文·羅林斯小檔案

　　2004年7月，擔任戴爾公司總裁兼首席執行官。在當選公司首席執行官之前，歷任公司總裁兼首席運營官、副董事長以及戴爾公司美洲區總裁

　　1996年，加盟戴爾公司。此前曾任貝恩咨詢公司(Bain ＆ Co.)副總裁及合伙人，專長于高科技和消費品公司的戰略及管理

　　畢業于Brigham Young大學，獲工商管理學士及碩士學