國際化業務催生了東軟又一次大規模圈地活動——面向人才圈地

　　本報記者 竇毅

　　在連續4年耗資數億資金投資教育、圈占人才策略實施后的今天，東軟再次迎來大規模人才發展的浪潮。

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　　7月底，在“第二屆中國國際軟件和信息服務交易會”上，東軟集團董事長兼總裁劉積仁告訴記者：“通過與東北大學合辦東北大學東軟信息學院，東軟IT教育已正式拿到國家高校招生權力，9月將迎來首批近千名本科新生。”

　　一個簡簡單單的招生牌照，對東軟來說，卻意義重大。不但解決了一直困擾自辦IT教育體系中“生源短板”，使東軟IT教育在全日制大學教育體系中，一甩“差等生搖籃”的帽子。同時作為整個集團的第四業務主線雛形初備，為整個東軟未來發展將構筑了基礎。劉積仁甚至高調認為：“IT教育是我們公司戰略配套里的一部分�！�

　　怪圈形成人力優勢

　　“似乎也在情理之中�！睎|軟員工告訴記者，“特殊的環境、特殊的背景下，造就了東軟特殊的軟件企業核心競爭力——人才充足，同時也通過不斷補充這一武器火力，在市場上摧營拔寨�！�

　　上個世紀90年代早期，東軟謀求上市。當時面臨的環境是，股市看中企業規模，營業額越大越受認可，其次才是利潤。這多少影響了整個公司的業務發展，對于當時急需融資的東軟來說，最好的選擇就是放棄對應用軟件的單純專注，向合同金額高的解決方案和系統集成領域轉型。雖然前者的利潤率高達30%-40%，而后者僅為10%-15%。

　　東軟第一次公開發行股票，募集資金1億元，第二次2億元，第三次4億元，每次都能成倍攀升，最大的功勞在于，劉積仁適時地將公司業務轉型到解決方案供應和系統集成上。

　　解決方案是一個需要鋪面、占市場的領域，先期投入大，所需人員眾多，而且產品復制能力低。僅2000年，東軟為了開拓電信、電力、社保、金融證券、教育等8大行業市場就增加了1000多名新員工。此后幾年，為了追求更大的行業擴張，東軟只能招聘更多的人才鋪路，目前東軟總員工數已高達6000人。

　　人員成本隨之增加，直接造成了東軟犧牲了企業寶貴的利潤空間，多年以來項目主業一直維持在較低水平上，而且每年利潤增長遠低于銷售總額增長。據2002年業績報告，東軟股份(資訊 行情 論壇)銷售額雖微升了8.5%，凈利潤卻足足下降了41%，由2001年的1.35億元驟跌至7911萬元。2003年第一季度更迎來了上市以來的首次虧損，該年第三季度的凈利潤又比第二季度減少了大約2／3。

　　人少抓不住項目，但人多利潤就更低了，東軟正在陷入一種循環怪圈。劉積仁也不得不承認：“我們生活在一個十分矛盾的過程中，獲得一個市場份額的同時，你可能會失去一個利潤空間。”根據目前行業水平，解決方案利潤率只有15%，而且當受到新市場拓展需要時，可能更低。

　　但惟一利好的地方，幾年下來，東軟已形成一支龐大的員工隊伍。

　　國際化突圍

　　東軟在解決方案市場完成圈地的同時，開始著手全面拓展國際市場的戰略，意在利用大規模的國際業務，來平衡在國內業務市場占有率擴大時帶來的利潤下降。

　　國際外包從利潤率及結款情況來講，都要明顯好過解決方案和系統集成行業。據東軟一些高層的說法，東軟對日軟件利潤率甚至達到過40%水平，而且前景樂觀。

　　劉積仁認為，根據商業競爭中的制衡理論，東軟有希望從軟件外包大國印度搶奪到更多的機會。

　　“歐美市場給我們最大的機會是，在過去兩年里，美國人開始知道不能把雞蛋放在一個籃子里，最近他們正從印度這個籃子里面往外分，現在中國已經分了一些，如果我們的能力加強的話，應該分到一半的份額，如果不行，分到5%到10%的份額也是可以的。”

　　“同時，人才優勢為東軟從事軟件外包創造了可能，而外包也能幫助東軟不斷擴大這種優勢�！眲⒎e仁根據東軟業務布局，規劃要在三年內實現國際業務從10%到30%的跨越。而要實現如此大的飛躍，東軟又需要擴招投入大量的人力。

　　而國際化業務催生了東軟又一次大規模圈地活動——面向人才圈地。

　　東軟首先從留住人才出發，開始在國內首創軟件園模式圈地，為員工營造一流的辦公環境和一流的生活住宅環境。接著大力推進IT教育，批量“生產”軟件人才。

　　2000年6月，東軟借助東北大學資源，合作投資數億元資金在大連軟件園建立了專門培養IT人才的專業化學院，并于2002年先后在成都、廣東南海建成東軟信息技術學院，開展職業培訓和繼續教育。

　　起先以在職培訓、專升本等周邊教育為主，今年5月，東軟與東北大學合作創辦的東北大學獨立學院——東北大學東軟信息學院正式在大連軟件園內成立，開始步入正規大學教育 。