本報記者 段曉燕 北京報道

　　在接受本報專訪之前，寧高寧正在做他最喜歡的事情：逛書店。11點30分，當(dāng)提著一袋子新書、滿臉歡喜的寧高寧出現(xiàn)在記者面前時，很難讓人肯定，這個喜歡林語堂的中年男子就是那個800億港幣“華潤系”的核心掌門人。

周旋于幾個男人間的她 斗三國與眾將一拚高下 無線精彩 無線雅典 走入香港夢想之都

　　在1999年主掌香港華潤以來，寧高寧最重要的使命是，怎樣帶領(lǐng)華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現(xiàn)軟著陸，轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)發(fā)展，為此，他一直在堅持做兩件事：一是華潤內(nèi)部的重組和變革，一是在中國內(nèi)地市場的并購和擴張。

　　“要在5年之內(nèi)(2001～2006年)，用200億的投資，在中國內(nèi)地打造一個總資產(chǎn)500億，利潤50億的新華潤”，這是寧高寧的誓軍檄文。

　　如今，發(fā)動和控制這場鯨吞之戰(zhàn)的首腦人物，安坐記者面前，他不像山東人那樣高大魁梧，卻有些不怒自威。

　　大轉(zhuǎn)變

　　寧高寧在內(nèi)地第一次比較徹底的出名，是在2001年，那一年，他和他比較欣賞的學(xué)者吳敬璉以及比較認(rèn)同的企業(yè)家張瑞敏一同被評為“2001年年度經(jīng)濟(jì)人物”，那時以后，這只攜帶雄厚資本從香港轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)地的大鱷漸漸浮出水面，“寧高寧”和“華潤”這兩個在內(nèi)地并不是那么耳熟能詳?shù)淖盅坶_始成為高頻率曝光的熱詞(Hot Words)。

　　華潤，1948年12月成立于香港，前身是1938年的香港聯(lián)合行，1952年之后，華潤成為中國各大進(jìn)出口總公司在香港的總代理，是一家典型的貿(mào)易公司。

　　“說白了就是二道販子。”寧高寧毫不忌諱直言道，“以前華潤有什么？有的是章子，只需坐在那里，等著蓋章收錢，一個章下去，2%，不用管產(chǎn)品也不用管儲運，非常輕松啊。”

　　但這種坐在國家保護(hù)政策上“印鈔票”式的壟斷模式肯定是不能長久的。華潤必須探索新的盈利模式。“肯定是轉(zhuǎn)向做實業(yè)。”1987年從美國匹茲堡大學(xué)獲工商管理學(xué)碩士(MBA)學(xué)位的寧高寧加入華潤，3年不到，寧成為華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事兼董事總經(jīng)理。

　　在美國攻讀MBA的經(jīng)歷，對寧高寧的思維習(xí)慣和看問題的方法有很大的啟發(fā)，他更懂得從國際的視野來看和思考問題，回國后在華潤的經(jīng)驗以及對經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢的敏銳嗅覺，寧高寧較早就提出華潤戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的想法，斯時中國加入WTO的談判已經(jīng)啟動。

　　1990年代末的亞洲金融危機，讓國家高層對外貿(mào)型企業(yè)以及綜合商社式的發(fā)展模式有了改觀，同時隨著WTO談判的推進(jìn)，國家開始對一大批中資企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整，這其中包括石油改革出現(xiàn)的三大石油公司，華潤的命運也在這次宏觀調(diào)控中產(chǎn)生重大變化。

　　1999年，寧高寧被任命為華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事會主席，同時還是華潤（集團(tuán)）有限公司及中國華潤總公司董事長兼總經(jīng)理，華潤北京置地有限公司主席。2000年，華潤發(fā)表公告，正式對外界宣布戰(zhàn)略重組，將戰(zhàn)略定位在分銷、地產(chǎn)、科技以及策略性投資四個方向。2000年12月，香港四大中資企業(yè)集團(tuán)簽署的《全面合作協(xié)議》，華潤集團(tuán)加強分銷業(yè)務(wù)，光大集團(tuán)專注于金融業(yè)務(wù)，物流、交通基礎(chǔ)業(yè)務(wù)由招商局專門發(fā)展，旅游、酒店、運輸則交給了中旅集團(tuán)。

　　華潤面臨巨大挑戰(zhàn)。

　　寧高寧回憶道，在4年前集體決策時，在選擇未來數(shù)年的業(yè)務(wù)發(fā)展重點區(qū)域時，進(jìn)入內(nèi)地還是進(jìn)入海外，當(dāng)時的高層是花了很多時間進(jìn)行研究和討論的。“中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展這么快，前景這么好，那么多外資都大舉挺進(jìn)，而且，內(nèi)地有很多沒有形成壟斷或沒有市場領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)業(yè)，這樣的話實際上有一個很大的整合機會在里邊，華潤沒有理由作壁上觀。”他說。

　　坊間傳說華潤轉(zhuǎn)向內(nèi)地的另一個使命是，華潤在香港的地位和商業(yè)以及資本運作經(jīng)驗，在國內(nèi)大做收購，來逐步改造國內(nèi)企業(yè)。對于這個說法，寧高寧輕輕地笑了一下，“這也算是一部分吧，但不是主要的。”

　　“鳥要吃蟲，魚要覓食。遷徙和洄游還有氣候和產(chǎn)卵的因素，總之，哪兒活得滋潤就去哪里。”寧高寧喜歡用通俗道理來解釋華潤的商業(yè)邏輯。

　　軟著陸

　　寧高寧第一個大手筆是收購萬科。他和王石之間的討價還價的故事也成為商界的經(jīng)典故事。順利收購萬科之后，華潤對旗下的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，成立華潤置地有限公司，開始從北京向全國延伸。如今華潤的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)總資產(chǎn)中已經(jīng)占到了38%的比重。

　　寧高寧第二個重手筆是對啤酒業(yè)的整合。1993年，很偶然地從青島啤酒在香港上市的招股書中了解到中國啤酒市場之后，寧高寧就一直力推華潤進(jìn)入這個“令人心動”的行業(yè)，他的策略是，先解決“華潤不懂啤酒”的問題，和南非國際釀酒集團(tuán)(SAB)成立合資公司(華潤控股)，然后開始在國內(nèi)收購，從1994年的沈陽雪花，到今年3月份的3500萬美元收購錢江啤酒70%的股份，前前后后36次并購，次次攪動國內(nèi)啤酒行業(yè)的神經(jīng)。如今華潤有了36家啤酒廠，產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到456萬噸，從產(chǎn)能上說，華潤啤酒離行業(yè)龍頭只有一步之遙。

　　“啤酒這塊可以說是有驚無險，因為說實話，一開始我心里也沒底，到底能否賺錢，現(xiàn)在看來是著陸了。”寧說。

　　零售是寧高寧非常看重的一塊業(yè)務(wù)。2002年7月，華潤創(chuàng)業(yè)完成收購萬佳百貨65%股權(quán)，并將華潤超市與萬佳百貨重組，更名華潤萬家。華潤由此獲得在內(nèi)地發(fā)展連鎖零售業(yè)的重要平臺，此后對江蘇蘇果超市等都在萬家的基礎(chǔ)上展開。

　　“零售之所以重要，是因為它是可以串起華潤各個業(yè)務(wù)圈的那個交叉的圈。”寧說。到2002年為止，華潤在零售業(yè)的總資產(chǎn)達(dá)237億港元，營業(yè)額為266億港元，稅前利潤10.5億港元，分別占華潤總資產(chǎn)、總營業(yè)額和稅前利潤的41%、36%和80%。

　　“沃爾瑪可以年年成為500強的第一，中國的零售還沒成型，零售還是有做頭的。”寧高寧說。

　　華潤投資巨大的另外一個重頭是電力行業(yè)。2001年6月，斥資12億投資湖南鯉魚江電廠，迄今為止，華潤在內(nèi)地已投資了45家電廠，“僅股本金的投資就100多個億。”談到電力的發(fā)展，寧的心情是非常愉快的，“運氣比較好，碰上這兩年缺電，當(dāng)時我們投資的時候根本沒去賭缺電，只是作為長期投資的考慮，現(xiàn)在看來還是比較成功的。”

　　在國內(nèi)紡織業(yè)普遍出現(xiàn)虧損開始走下坡路的時候，華潤卻“反常”地進(jìn)入紡織業(yè)。2000年，華潤1.1億元連續(xù)收購了6家紡織廠，2001年9月，以中國華潤總公司的名義斥資1.5億元收購四川錦華(000810)51%股份成為其絕對控股股東，這也是華潤在內(nèi)地的第一家絕對控股的上市公司。迄今為止，華潤已經(jīng)擁有70萬錠紗錠生產(chǎn)能力，布機4600臺，年產(chǎn)紗線48000噸、1.3億碼。

　　高風(fēng)險高收益的高科技業(yè)也成為華潤涉足的重要領(lǐng)域。2002年9月，華潤旗下上市公司華潤勵致宣布收購江蘇無錫華晶電子有限公司，截至2003年12月31日，華潤勵致營業(yè)額20.44億，贏利1.88億，比去年同期分別增長了71%及12%。

　　在2000年宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，華潤的總資產(chǎn)約500億港幣，其中90%是來自香港市場。根據(jù)今年年初華潤宣布的數(shù)字：2003年華潤集團(tuán)營業(yè)額達(dá)467億港幣，同比增長24%，經(jīng)營利潤增長37%，總資產(chǎn)達(dá)807億港元，同比增長16%。其中內(nèi)地的營業(yè)額有200多億，第一次超過了香港業(yè)務(wù)。

　　“現(xiàn)在我們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)完成一半了，70-80億美元的營業(yè)收入，基本都是來自轉(zhuǎn)型后的新業(yè)務(wù)，而且，我們內(nèi)地的業(yè)務(wù)第一次開始超過香港。”寧很興奮地對本報記者說，“華潤已經(jīng)在內(nèi)地完全著陸了。”

　　巧控制

　　近百次以億為單位的收購，對華潤來說，至少在兩個方面存在著重大挑戰(zhàn)，一是華潤的資金鏈問題，二是華潤的消化控制問題。

　　對于第一個問題，寧高寧此前在接受媒體采訪時曾這樣說到，華潤創(chuàng)業(yè)1992年上市以來，除了2000年沒有發(fā)股票——因為現(xiàn)金太多了，每年都發(fā)少則10億多則40億的股票。華潤集團(tuán)目前總資產(chǎn)600個億，其中凈資產(chǎn)400多億，手上有170億現(xiàn)金，基本業(yè)務(wù)在香港保持每年有30億的盈利。

　　“以前華潤不缺錢，現(xiàn)在更不缺錢，因為我們收購的這些業(yè)務(wù)都已經(jīng)開始贏利了。”寧對記者說。

　　擺在寧高寧面前的，更多的是如何解決消化控制問題。

　　現(xiàn)在華潤的結(jié)構(gòu)，是“9＋1”模式，既通過華潤集團(tuán)來實現(xiàn)對旗下各利潤中心的控制。“總公司主要管戰(zhàn)略、主要人員任命、預(yù)算考核、現(xiàn)金與財務(wù)政策、內(nèi)部協(xié)同與資源綜合利用、總體形象與統(tǒng)一品牌，這幾個方面(6S)都是非常重要和實用的方面，像我就直接對下面200多個利潤中心的高層經(jīng)理進(jìn)行管理和任命。”寧說。

　　組織結(jié)構(gòu)上的這種6S體制控制學(xué)自GE，在戰(zhàn)略上華潤也是學(xué)GE的“數(shù)一數(shù)二”和“相關(guān)多元化”。寧告訴記者，未來幾年內(nèi)，華潤會在行業(yè)上精簡，同時將每個行業(yè)的規(guī)模做大。“一手要做減法，一手要做加法。現(xiàn)在各行業(yè)沒有拉開距離，有的營業(yè)額有幾十個億上百億，有的只有幾千萬。”他對記者說，“但現(xiàn)在我不能歧視任何一個行業(yè)，大家公平競爭，順著商業(yè)規(guī)律走。”

　　談及華潤下一步的發(fā)展，寧說：“業(yè)務(wù)發(fā)展是沒什么大的擔(dān)憂的了，所進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)，商業(yè)模式都已經(jīng)基本形成，下一步就是怎么順著這個模式，把生意做大。華潤未來最大的挑戰(zhàn)會來自于文化。”

　　一系列的并購，使得華潤的企業(yè)文化處于割裂和不完整之中，內(nèi)部的整合，人員的不斷變動，對人才的渴求，是外界對華潤的共同質(zhì)疑。

　　寧高寧將更多的時間用在文化和價值觀的鞏固上，除了在人員的選拔和考核方面，文化和價值觀的認(rèn)同感也被他擺在了首位。他親力親為，每個月親自執(zhí)筆，在華潤內(nèi)刊上發(fā)表一系列文章，宣揚華潤的文化，在白洋淀成立管理學(xué)院，親自授課。

　　寧高寧主動向記者談起，談到2003年華潤萬家的人事變動(新任CEO徐剛上任半年不到就帶著一班骨干掛靴而去)。寧說，“華潤的原則是，有矛盾，有爭議，可以溝通，可以調(diào)和，但如果是根本性的不同，如文化和價值觀的分歧，這是沒有辦法的，這也是我們用人的第一位的原則。”寧有些激動。