不論那些超級零售終端如何“跋扈”，還是生產商如何推行渠道“扁平化”，在相當長的時間內，經銷商的作用不會減弱，只會更加集中和加強。大量中小型經銷商將逐步淡出市場，代理經銷市場將集中在少數具有贏利能力的超級經銷商手中。而個別超級經銷商還將涉足資本運營，以兼并、合資等多種方式，實現現有網絡、資本價值的增值與延伸。

　　文/本刊記者　劉蔚

周旋于幾個男人間的她 斗三國與眾將一拚高下 無線精彩 無線雅典 走入香港夢想之都

　　日本有三菱、伊藤忠等國際級大型商社，為什么一個島國的流通企業能做這么大，而在中國的流通企業，特別是做我們這一行的，沒有做很大的？”

　　這個問題，朱躍明一直持續思索了10年。

　　今天，朱躍明的浙江商源食品飲料限公司是年銷售額5億元、浙江本地最有影響力的酒業經銷商；10年前，朱躍明代理安徽口子酒，在杭州掀起徽酒風潮，進而自己打造伊力特品牌，一舉奠定了公司在浙江酒業的地位；而在20年前，他是從騎著自行車將批發來的鈕扣向小裁縫鋪推銷開始創業的。

　　從賣酒人到布局者：一個經銷商的典型演進史

　　中國傳統流通企業傳統的核心競爭力在于自己的網絡資源，但僅有網絡是不夠的，做網絡應該為做品牌服務�！白鲆粋�自己擁有的產品品牌”，成為朱躍明突破成長瓶頸的第一局。

　　1987年,高考落榜青年朱躍明與許多浙江人一樣，做起了低買高賣的小買賣，騎著自行車將批發來的鈕扣以粒計向小裁縫鋪推銷，從此開始了自己的“流通經銷”生涯。

　　1994年，朱躍明成立了浙江商業食品飲料批發公司。在當時那些大型國營糖酒批發公司還坐著開票賣貨、不送貨時，朱躍明的業務員們已在市場中跑開了。由于存在著很大的資金風險，餐飲市場是大型國營糖酒批發公司一直不敢碰的，而朱躍明卻將觸角伸向了餐飲市場，并成功地在餐飲市場啟動了自己代理的品牌產品——安徽口子酒，隨后又代理了種子酒等幾個徽酒品牌。朱躍明代理的安徽口子酒，僅在杭州市場年銷售額就達到了5000萬元。但由于僅僅是一個地區代理，杭州市場深受竄貨之擾，也沒有與廠家簽署相應的保護措施，自己辛辛苦苦建立起來的品牌效應，就這樣為廠家做了嫁衣裳。不得已，朱躍明放棄了自己一手帶大的品牌，一切從頭來過。

　　1998年，朱躍明與新疆伊力特酒廠簽訂了40度以下伊力特酒的全國總代理協議，從產品包裝、口感、品牌推廣到營銷策略完全由浙江商業食品飲料批發公司自己決定和操作。這一次，朱躍明沒有忘記對自己的權益加以保護，與廠家簽訂了嚴格的保護條款：自己對廠家有一個銷量保證，做不到，甘愿受罰；廠家違反了協議，則按前一年銷售額的40%作為罰金。通過這種包銷的形式，朱躍明曲線擁有了自己的第一個品牌。

　　從此，朱躍明將一個純粹的經銷代理企業轉型并將之定位于“品牌營銷公司”。朱躍明認為，中國傳統流通企業傳統的核心競爭力在于自己的網絡資源，但僅有網絡是不夠的，做網絡應該為做品牌服務。“做一個自己擁有的產品品牌”成為朱躍明突破成長瓶頸的第一局。

　　90年代中期，朱躍明代理了一些日本品牌的食品飲料，經常與三菱、伊藤忠等大型商社打交道，“為什么一個島國的流通企業能做這么大，在中國的流通企業，特別是做我們這一行的，沒有做很大的？”彷徨中的朱躍明思索著。最終，他想通了，日本企業經營企業是在走圍棋，講究的是布局，追求的是合作。

　　2000年后的朱躍明，開始朝著一個超級經銷商、一個布局者的角色演變。

　　品牌覺醒：“商源”品牌超越產品品牌

　　通過產品創新，提升“商源”品牌和個人品牌，通過“商源”品牌，將有潛力的產品形成品牌、名牌。一個代理商的經營理念、完善的管理及物流的優勢最終將集中體現在其品牌形象之上。定制、貼牌、買斷經營等只是經銷商建立自有品牌的一條途徑。代理、經銷行業的競爭不可避免地將走向資源購并和品牌兼并之路。

　　經過一兩年的傾心打造，伊力特已成為浙江市場第一暢銷白酒品牌，在公司內部占據了70%的利潤份額。通過伊力特，朱躍明練就了一幫人，織就了一張網，驗證了一些操作市場、打造品牌的做法，帶來了區域市場經營的知名度。

　　近年來，定制、貼牌、買斷經營被很多有實力的經銷商采納，尤其在產品日益同質化的酒水行業，由于意識到了品牌的力量，此風更盛。從經營別人的品牌，到某種程度上擁有自己的品牌，從一個純粹的流通企業過渡到品牌營銷公司，這是目前中國一些大的經銷商的明顯進步，也是他們在上游生產商和下游終端的合圍攻勢下尋求突破的轉型方案之一。

　　朱躍明深諳此道，但他看得更遠。2000年初，伊力特在杭州市場的成功引來了朱躍明更深層的思考：

　　雖然伊力特是自己的品牌，不會失去它，但它如果不暢銷了怎么辦？自己代理的暢銷品牌失去了代理權怎么辦？——只能在盡快培養其他品牌的同時，打造一個屬于自己的服務品牌，進而擺脫傳統經銷商被產品控制的命運。

　　2003年5月，為了建立一個全新、清晰的品牌理念，朱躍明將原來的“浙江商業食品飲料有限公司”改為“浙江商源食品飲料有限公司”，為企業規劃出了讓人一聽就能產生共鳴、讓人一看就眼睛為之一亮、讓人一學就心領神會的經銷商品牌主張和品牌識別。

　　“重要的是要樹立‘商源’的品牌，要樹立‘商源人’的品牌”，朱躍明說。新的理念為商源帶來了全新的三位一體、全面的品牌觀，通過產品創新，提升“商源”品牌和個人品牌，通過“商源”品牌，將有潛力的產品形成品牌、名牌，從理論的高度解決了人、產品、企業的矛盾。

　　一個代理商的經營理念、完善的管理及物流的優勢最終集中體現在其品牌形象之上。定制、貼牌、買斷經營等只是經銷商建立自有品牌的一條途徑，代理、經銷行業的競爭不可避免地將走向資源購并和品牌兼并之路。

　　經銷商變陣：“事業部＋共享平臺”模式增強張力

　　　所有事業部都是獨立運作一個產品，單獨進行財務核算，負責產品在所有渠道上的推廣，但并不離開公司整個的體系，而是共享商源的企劃體系、配送體系、物流體系、管理體系、財務體系平臺，使資源得到最大利用。

　　90年代初期，在那些國營大型糖煙酒批發企業中，是以品類劃分組織機構的，分為糖科、煙科、酒科等，而當時，朱躍明就以渠道來劃分企業的組織機構，以商超、酒店、批發市場等不同業態來設立相應的業務部門，不同產品可以共享同一個渠道資源。

　　從1994年開始，朱躍明迎來了一個快速發展期，代理的產品越來越多，而此時原有組織架構所隱藏的問題也顯現了出來：在同一條通路上，由于強勢產品為業務人員帶來的利益多，而推廣弱勢產品則費力不討好，因此，造成了強者愈強、弱者愈弱的局面；而同一個產品被分割在不同通路中，由不同人掌控，產品缺乏統一布局和整體形象樹立；由于是條狀分割，互有滲透，一個產品在一條通路中出現了賬款等問題，將影響這個產品的整體運作。

　　1998年后，由于伊利特的示范作用，朱躍明又接連簽下了幾大白酒、葡萄酒、啤酒品牌，但直至2003年，走的還是與以前一樣的道路，因此，同樣的問題又出現了。

　　朱躍明開始思考：為什么一只手不能抓兩條魚？同一類產品、不同檔次、定位，做法不同，不同類產品更加不同，2003年后，朱躍明引入了全新的基于共享平臺上的事業部制來解決這個矛盾。每一個品牌對應一個事業部，由事業部負責產品在所有渠道上的推廣。現在，商源共有八大事業部。

　　同時，作為一個新型的品牌營銷公司，商源建立了以企劃部為代表的以市場為導向的組織架構，開展市場調查、進行品牌塑造和推廣、制定營銷戰略和計劃，服務于商源的所有品牌。

　　這樣，雖然所有事業部都是獨立運作一個產品，單獨進行財務核算，但并不離開公司整個的體系，而是共享商源的企劃體系、配送體系、物流體系、管理體系、財務體系平臺，使資源得到最大利用。事業部之間是一個完全競爭的機制，每個事業部有自己的成本核算，但又必須合作，因為各個事業部之間有很多如客戶資源一樣的共享資源。這種模式可以在新產品中得到迅速拷貝，一個新的事業部很快就可以被組建起來。

　　“事業部＋共享平臺”模式在組織架構上為商源規模和產品的擴張打好了堅實的基礎。

　　“事業部制是大中有小，小中有大。單個事業部為小，商源整體為大。小的部分即使死掉，對整體影響不大；而只有小，又享受不到大帶來的資源好處�！敝燔S明說。

　　超級經銷商誕生：資本經營路徑

　　許多經銷商往往會采用產品代理、組織聯盟等以簡單契約來維持的松散型、半緊密型的合作實現跨區域經營，但在不同個體利益的沖突下，合作平衡很容易被打破。用資本的紐帶，將個體利益變成群體利益，運用資本經營進行跨區域的擴張，是成為一個超級經銷商、企業實現裂變式快速發展的必經之路。

　　在2000年之前，朱躍明的勢力范圍一直在杭州市場，2003年，在非典時期，商源與金華、寧波地區的經銷商組建了合資公司，將網絡擴展到整個浙江省。2004年，又通過合資手段，將商源的網絡擴展到了華東地區。

　　商源與金華、寧波地區經銷商所組建的合資公司，不僅為商源擴展了疆土，也為合作的當地經銷商帶來了前所未有的發展，在寧波，與商源合作的兩家經銷商原來在本地只是排在前五位的企業，兩家年營業額不過3000萬，合作一年后，合資公司的營業額達到了7000萬。網絡資源的不斷對接和擴張，使得商源的產品也沖破了地域限制，伊力特從一個杭州白酒市場的領先品牌成長為華東白酒市場的佼佼者。

　　在中國市場上，經銷代理企業往往由于地源優勢和多年的耕作，積累了雄厚的地域資源，因而成為區域強勢經銷企業，但這一點反過來又限制了這些區域強勢經銷企業跨區域的發展。

　　朱躍明認為，一個流通企業實現跨區域的合作，首先要從代理產品開始，通過讓當地經銷商代理自己的產品，使得不同區域的網絡得以連接；進而在一定條件下，實現不同區域網絡的并網，這樣既可以利用當地網絡資源，又實現了跨區域經營。這個條件，就是資本經營，而運用資本經營進行跨區域的擴張，是成為一個超級經銷商、企業實現裂變式快速發展的必經之路。

　　目前，在中國本土流通領域，許多經銷商都想實現跨區域經營，但往往會采用產品代理、組織聯盟等以簡單契約來維持的松散型、半緊密型的合作，在不同個體利益的沖突下，合作平衡很容易被打破。在這一點上，朱躍明顯然棋高一招，用資本這個最有效的手段將個體利益變成了集體利益，合作牢不可破。

　　不過，組建合資公司的資金并不來源于商源食品飲料公司，而是來源于商源投資有限公司，這是朱躍明為今后的發展布下的又一個局。

　　朱躍明認為，一個企業是否成功，最終起作用的是它的贏利模式。從1994年開始，他一直在研究麥德龍的商業模式，發現麥德龍有六大利潤來源：1.傳統的差價；2.自有品牌取得的溢價；3.進店費、條碼費等向供貨商收取的費用；4.對供貨商實行45天的結款賬期而取得的現金流，交由一個專業的理財公司打理；5.稅收優惠政策；6.由一個專門的投資公司做地產商，建立商場，租給當地麥德龍。

　　“面對一個擁有如此立體化贏利模式的巨頭企業，如果一個經銷商只賺差價，怎么和他競爭？”朱躍明說。

　　2003年5月，朱躍明成立了商源投資有限公司，目前主要的工作是投資商源食品飲料公司在其他區域與當地經銷商共同組建的企業，并對商源食品飲料公司其他下級經銷商提供融資服務，今后，在商源這駕戰車上，商源投資有限公司將會成為加速器，不斷衍生出新的價值。

　　現在，商源浙江中心城市網絡已經形成規模，并向下延伸到二級城市，形成了浙江大網絡；浙江大網絡和福建、上海、江蘇的網絡拼接成了華東大網，朱躍明期望商源最終能形成全國大網，形成民族商業企業大網，來抵御跨國流通巨頭的沖擊。

　　超級經銷商的未來：“共好”理念塑造“企業集群”

　　隨著越來越多、越來越龐雜的合作伙伴納入到商源體系，沒有商業文化貫穿的商源將沒有靈魂，來自不同背景的人才在沒有商業文化的氛圍中很難做到文化融合和價值認同。只有在“共好”的商業理念的引導下，商源才能最終成為一個真正意義上的超級經銷商。

　　2003年，隨著“商源企業集群”的組建，朱躍明正式提出了“共好”的商業理念——“引領行業潮流，創造共好境界”。

　　在與幾家上海經銷商談合作時，剛開始，他們仰仗自己手中的網絡資源，很“�！�，但朱躍明向他們提出了幾個問題，一下子打動了他們：作為一個傳統經銷商只管送送貨，其他不管，在企業管理和經營上綜合能力欠缺，企業今后的發展怎么辦？現在代理了幾個暢銷品種，“靠山吃山”，代理權沒有了怎么辦？現在擁有一些網絡資源，但被大商超的勢力吃掉了怎么辦？

　　朱躍明說，我是廠家、經銷商的雙重身份，最理解經銷商，現在的很多經銷商是我們四五年前的狀況，我可以把過去的經驗告訴他們，真正解決他們發展的困惑。現在，在商源的培訓體系中，還為各種商業伙伴做培訓。

　　同樣，站在廠家的立場上，朱躍明也非常理解廠家。針對不同的廠家，朱躍明與之建立了不同的合作模式：對于大品牌，只做代理賺差價；或從大品牌中找出個性化的產品，打造擁有自己的知識產權的產品；對于擁有好產品，但市場推廣、品牌塑造能力差的廠家，可以成為廠家的銷售公司，全權負責所有營銷工作；可以與廠家成立合資公司或專門的事業部，共同塑造品牌；最后，可能會參股廠家，介入到全面的經營中。尋求上下游延伸，這是當前許多經銷商尋求突破的路徑，但商源的模式則更加豐富和立體化。

　　通過資本經營，朱躍明建立了與其他區域經銷商新型的緊密合作平臺；同樣，商源目前與一些廠家也建立了合資公司，共同經營所代理的品牌；對于現在的事業部，朱躍明計劃在未來輔之與資本手段將其轉換為銷售有限公司，讓更多的商源人成為在商源平臺上發展的老板，留住人才。

　　不僅如此，朱躍明認為，隨著越來越多、越來越龐雜的合作伙伴納入到商源體系，沒有商業文化貫穿的商源將沒有靈魂，來自不同背景的人才在沒有商業文化的氛圍中很難做到文化融合和價值認同。因此，只有在“共好”的商業理念的引導下，商源才能將更多的廠商、更多的經銷商、更多有老板夢想的人納入商源，商源才能最終成為一個真正意義上的超級經銷商。

　　“共好”意味著商源更具合作魅力。