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導語： 關于兼并，套用一句俗話說：大魚吃小魚，小魚吃蝦米。但是，什么樣的魚該吃，海爾有一套自己說法
作者：松濤
海爾兼并：不吃“死魚”
海爾集團從1988年兼并青島電鍍廠開始，1991年兼并青島空調器廠、青島冷柜廠，1992年兼并冷凝器廠，1995年7月兼并青島紅星電器集團，1995年12月兼并漢藍波希島公司，到1997年7月兼并萊陽電熨斗廠，共兼并企業14家，投入資金7000萬元，扭虧5.5億元,盤活資產14億元,1996年底凈利潤達8000多萬元.集團資產已從10年前的幾千萬元擴張到39億元,成為中國第一家家電特大型企業。
1.吃“休克魚”
“休克魚”是海爾對被兼并企業的一個形象比喻。現在愿意被別人兼并的企業都是生產難以維系的企業，在將要破產倒閉的企業中，有一些企業的設備性能較好，債務也能剝離，僅僅是因為產權模糊、無人負責或經營管理不善導致的效益低下，海爾集團認為“休克魚”，可以兼并。另一部分即將倒閉的企業，海爾集團認為是”死魚”，是絕對不能兼并的，否則會連帶母體企業出問題。海爾集團在其高速擴張的過程中之所以沒有被兼并的企業拖累，并且各被兼并的子公司都充滿了活力，經濟效益不斷提高，其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克魚”這一原則。
2.低成本擴張
海爾集團是從冰箱開始發展的，現在除滾筒洗衣機之外的洗衣機、空調、冷柜、小家
電等都是通過兼并發展起來的。海爾在外地的控股式兼并是低成本擴張的典型案例。如1995年12月海爾公司用2200萬元的投資撥轉了藍波希島公司的3億元的資產。在1997年3月兼并愛德電器集團的洗衣機廠的合同中，將其原來的債務剝離，由愛德集團承債，剩下的有效資產海爾集團只是將控股的2928萬元作為向順德海爾集團電器有限公司的借款，在產品生產出來以后，分三年三次等額用海爾股份所分得的利潤進行償還，就實現了順德海爾電器有限公司60%的控股，其實質是海爾集團通過向被兼并方借入資本，實現控股，海爾一分錢也沒花，就擴大洗衣機的生產規模，使其達到規模效益，這是典型的國際通行的“杠桿兼并”方式。在1997年7月兼并萊陽電熨斗廠的合同中，海爾集團以技術、模具、型號等有形和無形資產計1100萬元入股，成為萊陽海爾電器有限公司的最大股東(控股55%)。不僅如此，該合同還規定，在將來的銷售收入中，海爾集團將提取銷售收入總額的5%為使用海爾這一馳名商標的商標費用。
海爾集團的企業兼并從1998～1997年，經歷了一個從高成本擴張到低成本擴張的三個
階段，即全額資金的購買、全盤改造階段；投入部分資金，輸入管理體系階段；以無形資產盤活有形資產階段。從承擔債務式兼并到投資控股；從借款式控股到運用知識產權投資控股和商標費用的提取；從資金的大量投入到運用商標等知識產權為公司盤活資產；投入的資金越來越少，品牌的效用越來越大，盤活的資金越多越多，低成本擴張的速度越來越快。而被海爾兼并的企業之所以愿意被海爾控股兼并，主要是看重海爾的市場開拓能力、市場信譽和名牌效應，被海爾兼并后自己就有了出路。
3.用海爾的文化同化被兼并企業的職工
海爾集團自1995年以來，已經形成了具有自身特色的海爾文化，在兼并企業時，都是先注入海爾文化。海爾集團從兼并紅星電器股份有限公司開始，派往每一個兼并企業的人數只有3人，這3個人身上帶有深厚的海爾文化”基因”，他們要把海爾的文化、海爾的管理體系帶
到被兼并企業，使被兼并企業的員工從思想上、觀念上實現了脫胎換骨的轉換。沒有統一的企業文化，沒有統一的海爾管理理念和創新精神，海爾管理的效益就不可能產生。
4.不變模塊與可變模塊結合
海爾集團在被兼并企業的管理中，靈活地將海爾管理理念中的不變模塊與當地的具體
情況相結合，喚起了被兼并企業員工的創造性。所謂不變模塊是海爾人對海爾精神和海爾管理體系的比喻。所謂可變模塊是海爾在不同地區兼并企業具體管理手段的變通。無論在哪一個被兼并的企業，海爾“敬業報國、追求卓越”的精神和包括自檢、互檢、評價一整套的質量管理體系不能變。但是每一個地區、每一個企業有自己的具體情況，其管理方法有其各自的特點。“休克魚”一類的企業并不是一無是處，它有自己的優點。海爾的管理人員到任何一個被兼并的企業，先錄找她的長處，然后根據一個典型事例，讓廣大員工自己剖析，查找自己身上的不足然后通過競爭上崗的方式選拔干部，利用當地優秀的管理人員來管理企業，使廣大員工有一種危機感的同時有一種歸屬和認同感，使之認識到，只要在本企業努力工作，就會有前途，就有越來越高的收入。
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