- 杜海清/文

　　日本三井不動產公司在構建新的經營模式上出現了戰略性轉變，以“不帶資產經營”模式來向傳統的地產業經營規則發起挑戰。

　　在東京市中心的港區赤坂9丁目有一塊面積達10公頃的建筑用地，那是三井不動產公

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司(以下簡稱三井不動產)聯合其他5家企業共同參與開發的日本防衛廳舊址基地。

　　到2007年，這里將矗立起高達248米的超高層建筑，超過東京都政府辦公大樓，成為東京的最高建筑物。這塊建筑用地的再開發對于三井不動產來說，既是一項樹立威信的事業，也是一個體現自我變化的挑戰。

　　地產經營證券化

　　對于負責三井不動產大樓開發業務的專務董事大室康一來說，5年前的一個開發項目令他至今難忘。

　　1999年，三井不動產取得了日本能源公司總部大樓“新日鐵大廈”的經營權。取得經營權以后，三井不動產大膽采用地產經營證券化的方式來集聚資金，也就是將新日鐵大廈的土地和建筑設定為一定的信托受益權，以發行證券的方式進行融資。高達700億日元的購入資金并不是由三井不動產公司一家籌措，美國保險企業大亨AIG成了共同出資者。

　　英屬開曼群島、SPC(特定目的公司)、非回溯型融資……這些如今很常見的地產流動化名詞，在當時聽來卻十分陌生。在從未經驗過的新結構面前，三井不動產內部一時也是慎重為妙的勢力占上風。

　　當然，三井不動產與AIG一起描繪的取得大廈產權的設想對于日本金融界來說也是一個聞所未聞的新鮮事。所以當時它們想在日本國內銀行中找到合作者，卻沒有一家銀行敢接手。最后由美國金融大亨JP摩根(今摩根大通公司)“接盤”，提供支持。“5、6年前還在探索當中的事現在已成了常識，可見地產業界的變化是多么的劇烈。”大室康一專務董事說。

　　新日鐵大廈項目的運作不僅是三井不動產首開先河，同時還體現了其在地產經營上的新姿態，那就是被業界稱為是“不帶資產經營”的三井不動產新模式。

　　搶先獲得優質地塊，抓緊時間進行開發運作，盡快獲得利益回報——如果將此作為傳統型地產業的經營指針的話，那么，三井不動產公司走的則是完全不同的路線。它似乎不忙著要獲得土地和建筑這一地產經營的根本。

　　獲得新日鐵大廈經營權時，各家的出資比例并沒有公布，但三井不動產引入AIG這一外來投資者，顯然是為了盡可能地不動用自己的資金。當然，如果是單獨取得大廈經營權的話，就可以獨得租金等各種收益，而與投資者共同擁有，那就只能按出資的比例來獲得收益。但是，對于地產企業來說，經營大廈的收益渠道不單單是租金，除此以外還有對投資者的不動產核定、入住者的介紹、大樓管理業務等被稱為傭金收入的多重收益渠道。就此而言，與其單獨取得大樓的開發經營權，還不如以少量的投資可以期待更大的收益。這就是“不帶資產經營”的模式。

　　三井不動產參與原日本國鐵汐留貨物車站舊址的開發采用的也是“不帶資產經營”模式。這個項目總開發經費預計高達1000億日元，但三井不動產所占的份額只有7%，連十分之一也不到，大部分都由合作開發者、新加坡政府投資公社出資的一家投資商負擔。在這個項目中，三井不動產公司看中的目標也是傭金收入。

　　“沒有地皮”的地產公司

　　三井不動產的“不帶資產經營”方式是在20世紀90年代后半期開始逐漸變得明顯起來的，這同三井不動產的發展歷史有一定的關系。

　　三井不動產的源流可追溯到1914年，當時日本極有勢力的財閥三井合名在公司內部設立的不動產課。當時的功能更多的還是在于對三井家產進行資產管理，而不是為了經營不動產，真正涉足地產業的還是在第二次世界大戰結束以后。但三井不動產公司隨后的發展之路卻走得磕磕碰碰，建造高樓所需的用地常常不能得到保證，“被同行譏笑為是一家‘手中沒有地皮的地產公司’。”

　　手中缺乏地皮的三井不動產在它的發展歷史中也有過一個參與大規模的填埋造地，開辟工業用地，傾其經營資源獲得屬于自己的土地的時期。但從很早開始，它就與同屬財閥體系的地產企業，在東京丸之內擁有大片一等土地的三菱地所(三菱地產公司)的經營模式有著很明顯的不同。

　　三井不動產開始在反復實踐中尋找適合自己的發展之路。公司的領導者相繼提出了“省資金”、“集資金”的經營方針。所謂“省資金”就是要千方百計節省開發所必需的資金，而隨后提出的“集資金”則是要從公司外集聚必要的資金。經過長年的無地皮經營不動產的實踐，終于形成了現在的“不帶資產經營”模式的原型。

　　從泡沫經濟中吸取教訓

　　泡沫經濟的形成和破滅將日本的地產企業從浪尖推到了浪谷。土地神話崩潰之后，虛高的業績也隨之急劇下跌。從1996年起，三井不動產連續4年經營虧損，到2003年度，公司總共處置的多年累積的虧損達11000億日元。那段時間，公司不得不把主要精力放在金融分公司、銷售分公司等下屬企業的清算、結構調整和經營重建上。

　　地價的暴漲和暴跌使得地產業所抱有的風險表面化，相比較獨立擁有地產，共同擁有地產無疑能夠分散風險。泡沫經濟的歷練也促使三井不動產公司要走向“不帶資產經營”。

　　社長巖沙弘道面對泡沫經濟破滅的現狀，預感到日本的地產業將要發生很大的變化。他提出，只要宏觀上難以期待新的發展，那么就只能在有限的土地和房產上不斷增加附加價值，除此以外別無他法。在時代潮流中，無資產經營是必然的歸結。二次大戰之前，三井的三大家產中，三井礦山公司到2003年不得不仰賴產業重組機構的支援；三井銀行經過多年的折騰，現在已成了三井住友銀行。而三井不動產公司順應時代的潮流進行變革當然也在所難免。

　　“寄存資產”新概念

　　“挑戰計劃2008”——這是三井不動產決策層去年制定的新的經營發展計劃。在這個計劃中，出現了“寄存資產”這個在地產業界十分陌生的新名詞。所謂“寄存資產”，是指在獲得或開發地產時，由其他投資商等公司外的共同出資者投入的資金。

　　按照三井不動產的這個發展規劃，今后公司投資地產，“寄存資產”要超過本公司投入資金的數倍，并提高利潤。可以說這是一個比“不帶資產經營”更進一步的戰略。根據計劃，到2008年，三井不動產自身的資產總額為27000億日元，比2002年度減少大約2000億日元，但寄存資產將增加150%，達到3萬億日元的規模，營業利潤增加55%，為1600億日元。由此可見，這是一個實實在在提高ROA(總資產收益率)的發展戰略。

　　三井不動產的構想也得到投資專家的贊賞。UBS證券公司資深證券分析家沖野登史彥認為，調動第三方資金的做法可大大增加賺錢的機會。

　　如果我們對照一下三井不動產和三菱地所的ROA，就會發現，在90年代前后，三菱地所遙遙領先，但近幾年兩者出現了逆轉。在提高資產效率方面，三井不動產的嘗試已經開始結出果實。但在以顧客意向為轉移的傭金經營方面，則有著太多的不可測因素。

　　UBS證券公司的沖野指出，如果參與的公司一增多，利潤也有可能受到壓縮。而實際上，三菱地所為壓縮有息貸款，也在開始打算向賺取傭金的經營方向發展。捷足先登的三井不動產要繼續保持優勢，當然不能停步。

　　從過去“手中無土地”經營到現在“不帶資產經營”，三井不動產發展方針的轉變，實際上反映了日本地產業經營環境的變化，同樣，其描繪的今后幾年的藍圖也預示著日本地產業未來的發展趨勢。

　　“以泡沫經濟的破滅為轉折點，日本的地產出現了根本性的轉變。土地已不再是一種非得手中攥著才踏實的特殊財產，在如今這個客觀性的價值是由市場來評價的時代，只有以自己的智慧和努力創造出具有真正有價值的Stock(資本)才有意義。”社長巖沙弘道的一席話道出了三井不動產經營模式發生戰略性變化的指導思想。