本刊記者　王羚/文

　　隨著國內(nèi)外巨頭對諸如潤滑油、汽修等汽車邊際市場的日益重視，一直避免與競爭對手正面交鋒的統(tǒng)一石化將不得不面臨越來越多的挑戰(zhàn)。

　　2003年3月，美伊戰(zhàn)爭正式打響，中央電視臺對此進行了前所未有的大規(guī)模直播報道

周旋于幾個男人間的她 斗三國與眾將一拚高下 美女啦啦隊招募中 財富之旅誠邀商戶加盟

。報道間隙中，一則“多一些潤滑，少一些摩擦”的廣告讓更多的人記住了北京統(tǒng)一石化有限公司(以下簡稱統(tǒng)一石化)以及他們的產(chǎn)品——統(tǒng)一潤滑油。

　　“多一些潤滑，少一些摩擦”不僅成為了統(tǒng)一石化的經(jīng)典廣告，同時也是該公司得以迅速發(fā)展的重要原因。

　　縫隙戰(zhàn)略

　　隨著中國轎車產(chǎn)業(yè)和私家轎車數(shù)量的迅速增長，中國的潤滑油市場也在不斷增大。中國已經(jīng)成為世界第二大潤滑油消費國，年消耗量超過400萬噸，銷售收入超過300億人民幣。不斷增長的潤滑油市場吸引了包括跨國公司、民營企業(yè)的紛紛加入。除美孚、殼牌等國際巨頭外，本土包括中石化、中石油在內(nèi)的4500家潤滑油企業(yè)，分享著中國潤滑油市場300億元的份額。

　　一方面是國際巨鱷，一方面是本土巨頭，作為一家最初啟動資金只有300萬人民幣的民營企業(yè)，統(tǒng)一石化是如何在夾縫中求生存，并最終成長為本土潤滑油市場三巨頭之一的呢？

　　對于記者的提問，統(tǒng)一石化的總經(jīng)理李嘉表示了自己的不同看法：“我并不認為我們是在夾縫中求生。對于潤滑油市場，我們的競爭對手一開始并未給予充分的重視，而且中國的潤滑市場特別大，美孚、殼牌、中石油、中石化占領的只是中國市場的一小部分，主要是大城市，這為我們提供很大的發(fā)展空間。”

　　李嘉打了這樣一個比喻，如果說整個市場是一只手的話，洋品牌、中石油、中石化都是手指頭，但是這些手指頭并沒有攥成拳頭，他們之間是有縫隙的，統(tǒng)一石化的經(jīng)營戰(zhàn)略就是避實就虛，不跟別人正面交鋒，統(tǒng)一石化要做的是把縫隙填滿。在記者看來這種填縫隙的策略正應了統(tǒng)一石化的那句廣告，“多一些潤滑，少一些摩擦。”

　　于是，統(tǒng)一石化在創(chuàng)業(yè)初期就采取了類似沃爾瑪?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略。

　　沃爾瑪是通過在美國中等城鎮(zhèn)建立連鎖店，而最終成為世界最大的零售商。中國中等城市比美國大，超過1810萬人口的城市多于100個，統(tǒng)一石化擁有著更廣闊的銷售市場。統(tǒng)一石化初入潤滑油市場時，面對著中石油、中石化各占南北半壁江山的局面。統(tǒng)一石化選擇進入中等城市市場，實現(xiàn)戰(zhàn)略突圍，這樣一來就大大減少了來自國內(nèi)大公司及跨國公司的競爭。

　　統(tǒng)一石化的策略是，把全國市場分為三級。在北京、上海、廣州這樣的一級城市，主要塑造品牌形象。二級市場的競爭沒有那么激烈，在中型城市，統(tǒng)一石化主要做銷量，第二做形象，爭取市場份額第一。在三級市場，統(tǒng)一要爭做絕對的第一。“統(tǒng)一石化在北京做不了第一，但我爭成都第一，再不成，我爭樂山、綿陽第一。”

　　也許是因為競爭對手過于龐大，統(tǒng)一石化這一民營企業(yè)的快速發(fā)展，并沒有引起他們的多少關注和遏制，統(tǒng)一石化也就樂得在這些巨人的眼皮下不斷壯大。直到統(tǒng)一石化將銷售額做到5億—6億人民幣時，競爭對手們突然注意到了這個不經(jīng)意間冒起的新秀，而在中央電視臺的“曝光”，更是將統(tǒng)一石化推到了的臺前。在統(tǒng)一石化的刺激下，業(yè)界老大“中石油”、“中石化”也加入了廣告大戰(zhàn)。

　　隨著統(tǒng)一石化在三級城市絕對優(yōu)勢的形成，以及二級城市的站穩(wěn)腳跟，看來與美孚、殼牌、中石油、中石化這些競爭對手的摩擦是在所難免了。習慣了在潤滑中前行的統(tǒng)一石化能否在摩擦中前行呢？

　　靈活營銷

　　最先讓競爭對手感到頭痛的，可能就是統(tǒng)一石化靈活實用的營銷手段和強大的市場開拓能力。在潤滑油行業(yè)“浸淫”了十多年的李嘉堪稱營銷高手。

　　在開拓武漢市場時，統(tǒng)一石化找到了當?shù)刈畲蟮摹白饔汀逼髽I(yè)(該企業(yè)主要經(jīng)營進口油)，提出出資與其合股成立營銷公司的方案，并承諾為其提供較長的經(jīng)營授權與人員培訓等。“共同出資，在有效降低風險的同時，又能借助它的網(wǎng)絡，讓它全心全意的賣我的產(chǎn)品。”這正是統(tǒng)一石化心中的小算盤。針對西安市場的特點，統(tǒng)一石化則采取了自己成立分公司的做法。當分公司逐漸進入軌道，形成樣板效應之后，統(tǒng)一石化再將其轉(zhuǎn)手賣掉。有的地方我們則直接設立自己的經(jīng)銷商和代理，在有些市場我們則直接做到二級商和終端市場。

　　“我們開拓市場的方式是非常靈活的。針對不同的市場，我們會采取不同的方式。我們現(xiàn)在是一到哪兒，美孚、殼牌就害怕。我和我們的銷售人員和經(jīng)銷商說，我們就是要在還沒有打的時候就要嚇死它們，要有這樣的氣勢。比如說我們要做桂林市場，這個市場國外品牌的份額一直比較大，美孚、殼牌在整個廣西區(qū)可能就6個人，但是我們在廣西一下子鋪了15個人，加上我們的經(jīng)銷商，我們30多個人做這個市場。”李嘉多少有些興奮地說。

　　此外，營銷過程中，統(tǒng)一石化還非常注意對中端資金的占有。李嘉的方法是：“如果我們的代理商一個月大概可以消化掉我10箱的產(chǎn)品，那么我們想一些吸引人的優(yōu)惠或活動讓他一下子進我20箱的產(chǎn)品。進了20箱我的產(chǎn)品后，他就要想方設法把它賣出去呀，而且他相對購買其他品牌產(chǎn)品的資金就少了，他2個月進貨的錢都用來賣統(tǒng)一的產(chǎn)品了，他這兩個月都要說統(tǒng)一好。到了第三個月，我們又出了一個什么活動，幾個月下來，客戶就形成習慣了。而我的競爭對手一般卻發(fā)現(xiàn)不了，等發(fā)現(xiàn)的時候已經(jīng)來不及了。”

　　同時，由于國外的很多潤滑油產(chǎn)品已經(jīng)在中國銷售了多年，因此價格非常透明，經(jīng)銷商的利潤不大。統(tǒng)一石化則會采取“利誘”的方式，讓更多的經(jīng)銷商來銷售統(tǒng)一石化的產(chǎn)品。“如果賣一桶統(tǒng)一石化產(chǎn)品的利潤，比賣一箱美孚產(chǎn)品的利潤還多，他當然賣我的產(chǎn)品了。”

　　目前，統(tǒng)一石化在國內(nèi)市場已經(jīng)建立起李嘉所號稱的“四最體系”，即最大的銷售網(wǎng)，最多的經(jīng)銷商數(shù)量，最多的產(chǎn)品，最強的覆蓋力。統(tǒng)一石化在全國有2600家一、二級經(jīng)銷商，連拉薩、喀什都有，產(chǎn)品直接到達縣級市場和目標客戶。產(chǎn)品網(wǎng)絡最大化的發(fā)展已經(jīng)成為統(tǒng)一石化的最大優(yōu)勢。

　　產(chǎn)品細分

　　在許多人看來，統(tǒng)一石化的崛起似乎是在一夜之間，其實遠沒有這么簡單。

　　剛開始運營時，統(tǒng)一石化想通過加油站銷售自己的產(chǎn)品，但是這些加油站賣中石油和中石化的產(chǎn)品，對于名不見經(jīng)傳的“統(tǒng)一”絲毫不敢興趣。于是，統(tǒng)一石化又想通過汽車修配店進行銷售，但同樣也遇到阻礙。最后，經(jīng)過協(xié)商，修配廠滿足統(tǒng)一石化的要求，統(tǒng)一石化則派一名員工到店中幫助銷售產(chǎn)品，并保證銷售掉該店所進統(tǒng)一貨物數(shù)量的一半。

　　就這樣，統(tǒng)一石化破天荒的引入了潤滑油行業(yè)內(nèi)的第一批營銷隊伍。這一舉措使統(tǒng)一石化打開了銷售缺口，同時也獲得了同顧客直接接觸的機會。掌握到終端客戶一手信息的統(tǒng)一石化更容易把到客戶需求的脈門，并將這些信息用于新品開發(fā)。比如，中國車油市場通常生產(chǎn)4升裝的機油，當統(tǒng)一石化了解到有些顧客需要3.5升裝時，立刻做出反應。黑龍江有時氣溫達到-40°C，使用傳統(tǒng)潤滑油發(fā)動機不易啟動，統(tǒng)一石化立刻開發(fā)5W-30機油，這種機油在-40°C也能表現(xiàn)出良好性能。

　　在與終端客戶的接觸中，統(tǒng)一石化發(fā)現(xiàn)，當時占據(jù)中國潤滑油絕對優(yōu)勢的國外產(chǎn)品，并不能完全滿足中國消費者的需求。汽車在中國的使用壽命普遍要高于發(fā)達國家2-3年，而且中國城市普遍堵車，這會加速發(fā)動機的老化，再加上中國沙塵較多，容易產(chǎn)生油路堵塞，所以對潤滑油的純凈度要求高，而“洋油”是在歐美相對良好的環(huán)境下進行檢驗的，因此其真實的純凈度往往在中國會打個折扣。不同的車況、工況、路況，以及氣候、車型對潤滑油的需求當然也是不同的。

　　“國外產(chǎn)品的問題就在于全球一個配方，在英國什么配方，在國內(nèi)還是什么配方。中國的汽車開了30萬公里還挺美呢，國外8萬公里就要換新車了。奔馳、寶馬用你的洋品牌是不錯，可還有哪些開了40萬公里的本田呢？你要根據(jù)中國的市場，根據(jù)中國的消費者來改進更新產(chǎn)品，這樣才能超越國外的品牌。我們‘統(tǒng)一’針對中國市場的產(chǎn)品功效的細分是國際品牌無法比擬的。”李嘉說。

　　適銷對路的產(chǎn)品很快為統(tǒng)一石化打開了局面。“我們公司是1993年成立的，1994年時的營業(yè)額只有600萬塊錢，到了1995年就做到了3300萬元，那時候?qū)ξ覀冞@個只有25個的企業(yè)來說已經(jīng)是非常好的成績了。這都來源自我們對消費者的了解，以及針對性的產(chǎn)品研究。我們細分市場與產(chǎn)品，進軍卡車用油市場的那一年，營業(yè)額從3千多萬一下子上升到8千7百多萬。現(xiàn)在摩托車用油和卡車用油基本都是國產(chǎn)品牌的天下，基本沒有國外品牌。”

　　目前，統(tǒng)一石化的產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋了轎車用油、卡車用油、摩托車用油、工業(yè)用油及潤滑脂、剎車油、不凍液、汽車護理品等眾多石油化工領域，產(chǎn)品多達1萬多個品種， 2001年實現(xiàn)銷售逾43億大關。

　　由于產(chǎn)品眾多，為了更好的控制成本，更好的對1萬多個產(chǎn)品進行管理和生產(chǎn)，2002年統(tǒng)一石化耗資1000多萬，引進SAP ERP管理系統(tǒng)，并取得了非常好的效果。

　　突破高端

　　眾所周知，國內(nèi)的潤滑油市場一直存在著這樣一個現(xiàn)象：國內(nèi)雖然現(xiàn)在有的4500家潤滑油廠，但生產(chǎn)的產(chǎn)品以中端和低端為主，很少有高端產(chǎn)品，國內(nèi)4500家潤滑油廠生產(chǎn)的高端用油總銷量只占目前高端市場的20%，其他80%高端市場都被美孚、殼牌、嘉德士、BP等國外品牌所占據(jù)。高端潤滑油雖然只占到整個車用油市場的30%，但利潤卻大大超過了中低檔產(chǎn)品的利潤總額。在這種市場環(huán)境中，突破高端，成為國產(chǎn)潤滑油能否明天立足的關鍵。

　　對此，李嘉表現(xiàn)出了極大的信心，“統(tǒng)一潤滑油從一開始就是定位高端市場的。沒錯，低端油是好賣，沒有品牌都能賣，但利潤太低。而我們當初是真想創(chuàng)出自己的品牌。當然，這就需要過硬的產(chǎn)品，過硬的質(zhì)量。”

　　業(yè)內(nèi)人士都知道，對該行業(yè)而言原材料的質(zhì)量和添加劑技術對潤滑油質(zhì)量的優(yōu)劣起著至關重要的決定性作用。據(jù)李嘉介紹，統(tǒng)一石化在國內(nèi)潤滑油品牌中素以廣泛采用進口基礎油及添加劑原料著稱，產(chǎn)品90%以上的原料來自世界500強企業(yè)。“我們和美孚是一樣的原材料，所有的原材料都是進口的。你美孚在那里買，我也在那里買。首先要質(zhì)量相同，這樣才有資本拼管理、拼渠道，以及拼營銷嘛！”

　　其實，對于原材料的進口，統(tǒng)一石化多少也有些無奈。“國內(nèi)不少潤滑油的顏色跟茶水一樣，有的比茶水還深，但國外的潤滑油的顏色跟礦泉水似地。國外的三類加清油不僅比國內(nèi)的質(zhì)量好，而且也不比國內(nèi)的貴多少。”

　　“統(tǒng)一”的基礎油就來自日本能源、日石三菱等國際知名企業(yè)，進口復合添加劑對基礎油的適應性也強，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性好，調(diào)和級別高，但成本卻要高得多。由于國內(nèi)的原材料跟不上，統(tǒng)一石化也只能放棄原材料國產(chǎn)化，而采用大量進口了。

　　同時，為了確保高品質(zhì)，統(tǒng)一石化還率先與殼牌公司設于新加坡的遠東添加劑公司建立了技術合作關系，將其復合劑與調(diào)和技術配方引進國內(nèi)，用于調(diào)和高質(zhì)量級別的車用潤滑油。目前統(tǒng)一石化已經(jīng)逐漸與埃克森、美孚、路博潤、羅門哈斯等一大批國際知名品牌建立了技術合作關系、快速吸收消化世界最新的添加劑技術。

　　但另一個疑問卻隨之在記者心中產(chǎn)生。90%的原材料來自進口，通過與國外公司建立技術合作的方式獲得較先進的技術配方，統(tǒng)一石化似乎有太多的東西掌握在別人的手里，這不能不說是一種隱憂。

　　單從原材料購買來說，統(tǒng)一石化與美孚可能同屬一個供應商，但美孚的購買量與規(guī)模優(yōu)勢一定是統(tǒng)一石化所不能比擬的。統(tǒng)一石化在確保其自身產(chǎn)品價格優(yōu)勢的同時，如何更加有效的控制成本，確保利潤也就是個不得不讓人思索的問題了。目前的情況是，以“長城”(中石化背景)、“昆侖”(中石油背景)為首的國有企業(yè)品牌和以統(tǒng)一為主導的民營企業(yè)雖然占有80%市場份額的絕對優(yōu)勢，但卻只分得了20%的市場利潤。

　　而在技術研發(fā)層面上，統(tǒng)一石化實際并未具備什么實質(zhì)的開發(fā)能力，大多還是與諸如美孚這樣的競爭對手的下屬研究機構(gòu)合作，采取購買使用的方式。統(tǒng)一石化的優(yōu)勢也許就是在它對技術的“本土消化能力”。

　　但是，當國際巨人們不再打瞌睡，用心了解中國市場，擴展銷售渠道時，有太多命脈掌握在別人手里的統(tǒng)一又將如何應對呢？

　　資本鏈條

　　也許正是因為看到了這些憂患，統(tǒng)一石化企圖用粘連國際資本的做法來降低其所面對的潛在風險。

　　“現(xiàn)在，企業(yè)的發(fā)展要依靠兩條腿走路，一個是產(chǎn)品營銷，一個是資本運作。我們一直都有進行資本運作，只是很少公開而已。”據(jù)李嘉介紹，目前統(tǒng)一石化的不少項目里都有國外投資基金的錢。

　　“我們的做法是將統(tǒng)一石化現(xiàn)有的業(yè)務拆分成諸如卡車、摩托車，轎車等不同的板塊或項目，不同的板塊吸納不同的投資者。這樣一來，你不占我整個企業(yè)的比例，你只占我其中一個項目的比例。這種項目合作的風險相對較小，而且又能保持公司的獨立性。當然，也有一些大的投資公司找過我們，一開始就要求控股，我們都沒答應。”

　　據(jù)悉，統(tǒng)一石化已有上市的打算。該公司目前的審計和財務都是在按照市場公司的要求進行運作。按李嘉的話來說：“我們現(xiàn)在是在等一個好的上市時機，現(xiàn)在原材料的上漲價格這么多，融資的情況也不是太好，所以我們還在等。其實我們已經(jīng)具備了上市的條件。”至于上市的地點，統(tǒng)一石化則更傾向于香港、美國、新加坡等海外市場。這倒也不難理解，因為從原材料供應商，到技術合作伙伴，統(tǒng)一石化的合作伙伴大多都是外資公司。目前，統(tǒng)一石化正在積極地進行著公司的股份制改造。

　　“我們希望能吸納一些上游企業(yè)，如大型國際供應商的參股，同時也希望吸引一些諸如汽車制造商這樣的下游企業(yè)參股，當然還有一些大的經(jīng)銷商。”按照李嘉的這一構(gòu)想，統(tǒng)一石化是企圖打造一條從上游到下游，到流通領域的資本生態(tài)鏈條，以此來吸引資金、鞏固合作。

　　“爭”是早晚的

　　統(tǒng)一石化發(fā)展到今天這一步與國內(nèi)外巨頭們的正面交鋒看來已為時不遠。特別是在潤滑油OEM市場中的競爭。

　　據(jù)行業(yè)內(nèi)人士介紹，整個車用潤滑油基本上來自三大需求：一是汽車出廠前，有生產(chǎn)企業(yè)加注的潤滑油；二是車輛強制保養(yǎng)期結(jié)束前，由指定4S店或經(jīng)銷商負責更換的潤滑油；第三個需求層次即汽車在強制保養(yǎng)期過后，車主用于保養(yǎng)的售后服務潤滑油。

　　從需求的角度看，前兩部分市場由于在潤滑油的選用上，汽車生產(chǎn)企業(yè)起了決定作用，因此，這部分市場也被稱作“潤滑油OEM”市場。目前幾乎所有的中外合資轎車出廠“隨行文件”上，你只能使用被“指定”或“堅毅”的某種國外品牌的潤滑油，否則，由此引發(fā)的一些車輛事故和損害可能要你自己承擔。由此，潤滑油OEM市場的裙帶關系成了一道獨特的風景：大眾汽車用的是“德國福斯”；現(xiàn)代汽車用的是“韓國SK”，豐田汽車用的是“日本初光”。

　　同時，今年以來，國產(chǎn)油中的三大主力，中石油的昆侖，中石化的長城及民營企業(yè)統(tǒng)一石化也開始了在汽車裝車指定用油領域的激烈角逐。

　　近日，昆侖SL/CF 5W-40通過德國寶馬公司認證，這是在昆侖潤滑油獲得沃爾沃公司、通用公司、通用電器公司、德國西門子公司和ABB公司認可后的又一個OEM認可證書。統(tǒng)一石化的不少產(chǎn)品也先后通過了美國石油學會API SL、SJ、CF-4、CI-4/SL認可及大眾、保時捷、東風、寶馬、雷諾、辛辛那提機械公司原廠的認可。目前，統(tǒng)一石化已經(jīng)成為東風汽車公司的“潤滑油OEM”廠商。

　　真正的競爭才剛剛開始。