矛盾民企

　　在“官與商”、“實與虛”等矛盾中，民企面臨的是對自己身份的重新確認，以及發展路徑的兩難選擇。沒有人能忽略這兩個關鍵矛盾，因為在其背后，反映的是民企渴望盡快長大的迫切心態

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　　“沈書記，客人來了�！�

　　寬大的辦公桌前，沈學如不緊不慢地抬起目光。顯然，這樣的稱謂他早已習以為常了。不過，他此刻的身份是江蘇張家港的澳洋集團董事長，一家民營企業老板。

　　聊起過去，這位50歲的“書記老板”最感慨的是，在毛紡行業發展最快的上世紀90年代，他到張家港的一個鎮當起了黨委書記，這個“書記”稱呼就是當年這么叫下來的。

　　“那時候，‘陽光’和‘三毛’(均為江陰的著名紡織企業)才剛剛起步，都靠那個機遇發展壯大。而我呢，去當了7年書記，企業交給別人管。等我1997年辭職回來時，企業已經不成樣子了，只能從頭干起。”時至今日，沈學如回想當年，依然有著不少遺憾。

　　但出人意料的是，在他遞過來的名片上，在“澳洋集團董事長”的上面，印著另一行字：江蘇省張家港經濟開發區管委會副主任。

　　這又勾起沈的另一番感慨。原來，由于當年沈在當鎮委書記時，在招商引資方面頗有心得。于是，去年張家港實施開發區重新整合，當地領導力邀其出任管委會常務副主任，沈推托不掉，只得再度出山。

　　現在，沈的工作安排是，每天早上準時到管委會上班，一般下午3點左右回到公司。“我現在是60%的精力在開發區，40%的精力在企業。由于精力有限，我大致估算一下，每年因為身兼兩職至少損失1000萬元�！�

　　不過，沈也承認在開發區兼職，可能給自己的企業帶來一定便利，“但這只限于人頭比較熟等方面，完全不能和損失相比”。

　　沈學如的身份特殊，心態也有點特別。應該說，現在已經過了“商而優則仕”的時代，民企老板的身份誘惑未必敵不過政府官員。眼下的問題是，在一般情況下，由于民營企業在殘酷的市場競爭中，在資源、市場準入等多方面處于不利地位。因此，處于弱勢的民企，會更多地選擇與政府及其官員合作。

　　在官與商的選擇中，沈的處境有些無奈。也許，沈自己并不想從這個雙重身份中得到些什么。但或許在很多民企看來，這樣的位置是再好不過的。

　　與此同時，現在民企更現實的兩難選擇，或許是“實與虛”。

　　在學術上，人們將類似德隆那樣同時控制著兩家以上的金融機構企業，稱為類金融控股公司。他們的特點是企業資金與金融資金互相結合，一手發展實業一手抓金融。

　　在總結德隆的敗因時，香港知名學者郎咸平對類金融控股公司作了一番分析。他認為，由于實業與金融兩者性質的不同，產業整合效益的速度，無法跟上金融擴張的速度，從而產生結構性的差異，隨著產業不斷擴張、戰線的拉長，資金鏈條的緊張是這類公司的必然結果。

　　不過，在萬向集團董事局主席魯冠球看來，企業小的時候是專業，大的時候就一定會多元。因為多元化是大集團的必由之路�！艾F在有些企業失敗了，是因為時間不到，環境條件還不具備。但它們為民企產融結合發展探了路，作了貢獻。任何事情要想成功，就一定要有人作出犧牲。”

　　現在的問題是，如果把德隆稱為民企實施資本運作的“先烈”，至少眾多股民就不會答應。其實，在企業發展路徑的選擇上，從來就沒有絕對正確或完全錯誤之分，關鍵是要選擇一條合適的道路。如果說德隆有什么借鑒價值的話，那恐怕就是量力而為和誠信為本。

　　在“官與商”、“實與虛”等矛盾中，民企面臨的是對自己身份的重新確認，以及發展路徑的兩難選擇。沒有人能忽略這兩個關鍵矛盾，因為在其背后，反映的是民企渴望盡快長大的迫切心態。也許，在他們的內心深處，依然隱藏著一份不安全感，只有依傍官場力量和資本市場，才能超越可能是必須經過的發展歷程，以最快的速度發展壯大。而這，恰恰又成為許多民企失敗的巨大陷阱。

　　走向何方

　　現在，民企最大的危機可能在“人心”：當經歷了這么多事情之后，民營企業如何以其實際行動，贏得社會公眾的真正尊敬與認同

　　蕭山的早晨，常常在不經意間流露出鄉村本色。

　　車行在寬闊筆直的大馬路上，猛一拐彎，一條蜿蜒的小路就在眼前，路的兩旁滿是各種早餐攤點。就在這城市與農村的快速變化間，一路問了好幾個行人，才找到隱藏在此間的萬向集團。

　　向當地人打聽萬向集團，幾乎每個人都能不假思索地指路，仿佛這個企業就是他的老朋友。而今年營業收入將達200億元的萬向，似乎也沒有拋棄鄉鎮企業的本色。現在，萬向集團的總部辦公樓，還是魯冠球當年起家時的廠房，只是內部略作不算豪華的裝修。

　　“常青樹”這三個字，是許多人對魯冠球的稱謂。很多人認為，魯冠球之所以能成為“常青樹”，關鍵就在于他對分寸感的把握。

　　可以觀察到，魯冠球始終是一位講政治的企業家，但又與政治保持著一種若即若離的關系。他的社會觀察一直是以鄉鎮企業為圓心、以中國改革的現實階段為半徑、以自身的企業實踐為基礎而展開的。他提出的諸多觀點在不同的改革階段都產生了相當的社會效應，卻基本上與他所經營企業的具體利益無關。因此，他能成為各方均樂于接受的民營企業代表人物。

　　在企業經營上，年屆六旬的魯冠球也始終牢牢把握著發展的度。

　　1993年11月，萬向集團所屬萬向錢潮(資訊 行情 論壇)股份有限公司“萬向錢潮”股票在深交所上市。在2000年至2001年兩年間，萬向集團相繼參股和控股3家國內外上市公司。這樣，魯冠球就在證券市場悄然構筑了一個“萬向系”。

　　但魯冠球始終不事聲張。他拿喝酒比喻萬向在資本市場上的運作：“只要喝得適量，對健康只有好處沒有壞處�！�

　　與魯冠球有些相似的是，那位隆力奇董事長徐之偉，似乎也在慢慢形成自己的經營和處世哲學。

　　那天在徐的辦公室里，徐說他看完《韋爾奇自傳》后，總結出8個字：目標清晰，攻擊力強。外表看上去，53歲的徐之偉是個十分隨和的人，與記者交談時總保持著謙遜的笑容。但他承認，自己是律下很嚴的老板。他的不少雇員曾領教過當場被其“卷鋪蓋”的命運�！叭绻麤]有很強的攻擊力，怎么做得好老板？”

　　從魯冠球的拿捏分寸，到徐之偉的剛柔相濟，似乎都說明一個道理：民營企業只有謹慎處世，才能贏得發展空間與社會認可。而像德隆那樣習慣于制造炫目光環的民企，當危機出現后，通常會被簡化成一個徹頭徹尾的騙局。從一定程度上講，這種反差反映出，整個中國民營企業所一直面臨的脆弱的生態環境。

　　不可否認的是，眼下民營經濟正前所未有地受到社會的重視。因為人們已經認識到，一方面，民營企業能不斷創造社會財富和就業機會，正日益壯大為一支重要的社會力量。另一方面，企業公平競爭將加速國企改革的步伐。這是因為，產權明晰是民營企業比國企發展更快的最大秘密。當民營企業擁有了平等的政策待遇后，這種更加明顯的優勢必將加速國企走向市場�？梢灶A見的是，國有企業在體制更新方面也將是受益者。

　　同樣不可否認的是，由于一些問題民企的出現，現在民營經濟正遭受前所未有的質疑與責問，讓人異常清晰地看到了它的脆弱。恰恰此時，又正逢宏觀調控進入關鍵時刻，可能會不可避免地給民企發展帶來一些影響。雖然在很大程度上，宏觀調控給民企造成的是無心之傷，但它的影響不能忽視。

　　2004年的這個夏天，民營經濟正經歷其發展進程中的又一個漩渦。沒有人懷疑，絕大多數民企將有驚無險地闖過去。因為與過去相比，與姓“社”姓“資”的爭論時代相比，這一輪危機的程度顯然要輕了許多。

　　眼下，許多民企認為，當前的瓶頸主要來自宏觀調控。但更深一步想，經濟層面的任何調控手段都有其時間性與階段性�，F在，民企最大的危機可能在“人心”：當經歷了這么多事情之后，民營企業如何以其實際行動，贏得社會公眾的真正尊敬與認同？若無法做到這一點，一次又一次危機，可能始終伴隨著民營經濟的今后發展進程。

　　由德隆折戟看民企新危機(上)

　　由德隆折戟看民企新危機(下)