贏周刊見習記者 鄒劍波

　　美的欲剝離小家電業務，格力、格蘭仕、科龍、海爾等名企在小家電業務上都沒有太多的建樹，四年前各家進軍小家電時志在必得的如虹氣勢已蕩然無存；而另一方面，那些專注于小家電領域的中小企業卻都還是做得紅紅火火。在此態勢下，TCL近日又放出話來，將在南海建立一個小家電生產基地……

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　　名企小家電，定位決定命運

　　贏周刊：四年前，當眾多大家電品牌企業把小家電當作家電行業的最后一塊處女地，爭相開墾的時候，“要么不做，做就要做到前三名”之類的豪言壯語不絕于耳，其氣勢不可謂不豪邁，但是在四年后的今天看來，當初定下的目標又有多少是真正實現了？是當時的預期過于樂觀，還是在后來的具體操作中出現了問題？再看由于美的電器的小家電業務出現嚴重虧損，一些券商和基金公司正與美的電器頻繁接觸，積極建議美的電器剝離小家電業務，你又是如何看美的小家電這種現狀的？

　　羅清啟：從一般市場規律來看，兼營小家電的大家電品牌企業依靠規模優勢、技術優勢、資源優勢和渠道優勢就可以把小家電行業中的小企業清剿出去，但問題是現在名企有規模卻沒有規模效應，有技術優勢、資源優勢和渠道優勢卻無從體現。現狀是劣幣驅逐了良幣，這是一個很尷尬的局面。

　　目前在國內基本上沒有什么全新的行業，關鍵是以什么方式去進入并操作一個舊的產品，這對企業來講是一個很大的挑戰。我們看到在家用電器行業中，同樣做一個產品的，有的企業做得很好，規模也做得很大，相反有的企業卻已經被清理出局了。

　　大家電和小家電有很大的差別，由于像電視、空調、洗衣機、冰箱等等這樣的一些家電存在一些關鍵配件和一些關鍵的技術，如果要從事大家電的生產，需要比較大的投資，進入的門檻會比較高；但對于小家電而言，由于其技術含量很低，固定資產投資也很低，也就是說進入的門檻相對低。市場上的一些小家電就是在家庭式的手工作坊里生產出來的。但小家電市場競爭的激烈程度并不見得比大家電市場低，只不過主流媒體沒有太多關注，從而不被眾人所知。美的的小家電產品受到小企業的低價產品很大沖擊：原來是廣東小企業生產的小家電，現在是江浙小企業生產的小家電，價格非常低。這種低價是聽不見聲音的低價，不像彩電那樣是價格戰導致，而是還沒有開打，價格就已經很低了。

　　相對于價格，我們再看看質量。國家對相關產品的質量監控，相對來說小家電的執行標準要比大家電低一些，或者說是標準的執行過程沒有大家電那么嚴格。在大家電領域，小企業已經很難再擠進去了；而在小家電領域則不同，小企業可以投入少量的資源，就可以生產出表面看不出質量差別但更低價的產品。

　　對小家電來說，很重要的一個問題就是品牌戰略問題，空調行業應該可以給我們一些啟示。2004年空調業出現了歷史上從未出現的一個轉折點——外銷產品數量已經超過了內銷的數量，這是不是說我們的空調產品的競爭力就很強了？不是！目前國內空調的價格已被價格戰推到了谷底，利潤空間已經很窄了，但企業又不得不在售后服務和產品研發上持續大量投入，有鑒于此，已經有一部分資金被迫撤離了。如果給別人做OEM，則是做完一單就一單，沒有那么多后續的投入，但這只不過是現有產能的一種平面的轉移，不能從根本上解決產能過剩的問題。今年我們看到外銷的局面很好，像格力和美的都突破了1000萬臺，但是這種沒有品牌的規模戰只能是一場“獨腳戲”，這種虛假的繁榮背后是空調業的巨大的隱患。如果人民幣升值，或者再有一個比中國更低成本的地域出現，那中國的空調業就可能成為一座巨大的爛尾樓。同樣，在小家電行業里中國就更沒有什么品牌，原來兼營小家電業務的名企有些還在做，有些在撤退，從一定程度上來說名企兼營的小家電業務實際上只是名企大家電業務的一個點綴，它不是資源分配的重點，這種定位在很大程度決定了它以后的命運。

　　應該說美的并不是主動地想要剝離小家電業務，而是激烈的市場競爭導致他無利可圖，被迫需要剝離。這從一個側面反映了現在小家電行業還是處于一個混沌的狀態，這個行業的格局會如何演變，現在還無法預測，因為在小家電戰場存在的變數實在太多太多。

　　是否找錯了“富氧區”？

　　贏周刊：回過頭去看大家電品牌企業進入小家電行業的動機，當時有的學者提出了這樣的觀點——大家電品牌企業進入小家電行業的一個重要原因是激烈的市場競爭中的多點進攻或者反擊的需要，你怎么看？

　　羅清啟：我不同意這種觀點，那是企業給自己找的一個說法而已，其實它就是在尋找一個新的利潤增長點，決定進入只是名企的一種多元沖動。多元沖動是一種狀態反映，就好似隨著海拔的升高，氧氣越來越缺少，于是你就想再開一個空間，把頭伸進去想要尋找一個富氧區。但問題是進入另外一個行業以后，發現那個行業的競爭也很激烈，而又沒有能夠進行有效的技術創新和商業操作方式創新，無法改變該行業的格局，無法獲得足夠的話語權，還是得聽從別人的安排。結果發現新進入的這個行業不是想象中的富氧區，自己所能獲取的利潤還是跟主業一樣的稀薄，甚至是虧損。

　　贏周刊：有些學者認為，當大家電品牌企業在決定進入小家電行業時，會有利用小家電業務來進行避稅的考慮，你又是如何看待。

　　羅清啟：在90年代中后期，應該說有一些大家電品牌企業會有收藏利潤或者說是合理避稅這方面的考慮，想要找一些點綴的行業，但現在主業的盈利都已經很困難，這種動機就不復存在了。

　　贏周刊：多元化經營在不斷地被驗證是一種成功的經營模式的同時，又有無數的企業在經歷多元化的失敗。目前為止，我們還無從去也不應去評判多元化它本身到底是好抑或不好。那回顧大家電品牌企業這些年的多元化歷程，你認為主要存在著哪些問題？

　　羅清啟：第一是核心領導人駕馭企業的能力。企業在多元化的進程中，經營管理人才應該不存在短缺的問題，但企業核心領導人的精力是有限的。比如說，一個企業現在涉足了八個系列的產品，而另外一家企業可能只從事一個系列的產品。要是人家一天能有八個小時投入到那個系列中去，那前一企業的核心領導人投入到各個系列中的精力又有多少呢，你又能做得多好呢？

　　第二是執行的問題。企業在多元化的過程中，它的組織機構越來越大也越來越復雜，在企業的執行能力沒有相應大幅度提高的情況下，神經中樞的指令傳達就會有問題。而且企業的多元化鏈條越長，這兩個問題就會越突出。

　　第三是資源分配的問題，企業小家電業務獲得的資源肯定會比那些對企業銷售收入和現金流貢獻很大的主業要少得多，雖然這不是主要因素，但也是有比較大的影響的。

　　還有一個很重要的是環境因素的誘導問題。在不成熟的市場環境下，小家電行業進入的門檻比較低，企業想進入就可以進入。而且兩位數利潤率對于主業只有10%甚至是5%的企業來說，誘惑不可謂不大。類似的情況也曾出現在韓國，如LG涉足化工、電器、電子、地產等眾多行業，因為當初它只要進入就有豐厚的利潤，而現在卻發現這未必是一件好事。

　　企業沒有品牌不行！

　　贏周刊：這些大家電品牌企業在曲折的多元化道路上的經歷，能給在行業競技場上與品牌強龍共舞的中小企業以什么生存戰略啟示？

　　羅清啟：企業沒有品牌不行！

　　品牌是放大制造業附加值的一個重要工具。我國空調產品出口的價格基本上在100美元左右，但是在歐美發達國家市場上擁有品牌的空調價格卻在400美元左右。同樣的產品價格差距如此之大，原因就是沒有品牌。小家電行業也同樣存在這樣的問題，不要認為小家電產品的價值比較低，消費者在購買時就會比較隨意，品牌的影響力就會弱。對小企業來說，現在擺在面前的一個重要的戰略任務就是構建自己的品牌。像國美現在就打算做自己的小家電，因為它在零售業的成功，造成國美品牌的美譽度比較高。國美正是想要充分利用自己的品牌價值資源，而如今在小家電行業品牌是缺失的，正是基于這兩個原因，國美才會有此打算。

　　上面這個例子從一方面說明了在小家電行業里，培育品牌的重要性。為什么說走品牌路線對企業來說會是一個提升？如果你選擇了走品牌路線，你就需要直接去面對消費者，需要和消費者有一個很好的溝通，而這會增大企業的經營壓力，這對企業的發展提升是一個很好的正向推動力。現在小家電行業里的一些企業就是缺少這個推動力，打一槍換一個地方，這個牌子或是產品做砸了，那就換一個再做，這種生存狀態下企業可能能夠獲得一些短期的利潤，但絕對談不上企業的長遠發展。

　　還有一點就是，企業的目標必須要遠大，你不能就把目光局限在國內市場。可能你現在在國內市場就能夠吃飽，但是企業想要進一步發展壯大，終有一天你需要走出去。而想要在國際巨頭的嘴里奪食，沒有品牌則只能像空調一樣，不能不說是一種悲哀。所以要從現在開始就培育品牌，為將來在國際市場上分得一杯羹作好準備。企業小不要緊，關鍵是要專注去做，有優質的產品和具競爭力的價格，就應該做出自己的品牌，浮出水面。

　　羅清啟：帕勒咨詢公司資深董事，中國家電問題專家，現兼任多家跨國家電企業亞太區發展顧問，在中國營銷傳播網和阿里巴巴開設專欄。