很多人認為，鄭州日產的成功得益于產品好，如D22皮卡、帕拉丁SUV；也有人認為，汽車企業必須具備一定的經濟規模，才能在經濟全球化的大潮中獲得獨立生存的機會。鄭州日產總經理郭振甫卻認為，鄭州日產不僅有一款好的產品，而且具備了做好這款產品并將其成功推向市場的能力——質量控制能力、成本控制能力、訂單制生產、先進的營銷服務網絡、科學的人力資源平臺以及對上述一切起到良好支撐作用的企業文化。

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　　艱難的合資歷程

　　早在1993年5月，共同看好中國汽車市場發展未來的鄭州輕型汽車制造廠、中信汽車公司、工商銀行河南省分行、日產汽車公司和泰國三友機器制造公司等來自三個國家的五個股東，經過河南省批準，決定共同舉資，組建鄭州日產汽車有限公司。

　　由于當時整車合資項目須報國家主管部門審批，加上項目的投資額超出地方政府的審批權限，河南省政府的審批被“判”為越權，這使得鄭州日產幾乎胎死腹中。

　　1996年，項目終于獲得批準，日產同意向合資公司增資，同時，中信公司與河南省政府達成了協議，中信拿出1.7億元資金，受讓了工商銀行河南省分行和鄭州輕型汽車制造廠的股份，成為鄭州日產最大的股東。“可能好事多磨”，歷史偏偏又和鄭州日產開了個玩笑。由于日產和中方關于增資的匯率執行方面存在分歧，雙方進行了長期的談判。1997年，就在一切問題都將談妥時，日產卻突然陷入了經營危機，自顧不暇。增資事宜便被擱置起來，更不要提新車型引入的具體事務。直到2001年，日本經濟開始復蘇，日產在其傳奇總裁卡洛斯.戈恩領導的“復興運動”后經營開始步入正軌，日產在中國的戰略也開始調整。在戈恩的親自過問下，經過中日雙方多輪的談判，正式制定了鄭州日產重建的事業計劃。日產增持股份達到30%，并相應增加對鄭州日產的資金和技術投入。等到合資公司的注冊資金完全到位，已經是2002年初。歷史的因素影響了企業發展，郭振甫也一直在感慨：“如果不是這樣，鄭州日產早就不是今天這種規模了！”

　　做中國最好的SUV

　　很多的人面臨困難時會陷入一味的抱怨中，哀嘆認命，而鄭州日產人沒有這樣。在崎嶇的發展過程中，一批和郭振甫一樣的鄭州日產人，一直在為企業不懈地奮斗。在企業經營的戰略制定和策略執行上，審時度勢，順勢而為。實踐證明，他們獲得了成功。

　　2004年4月28日，鄭州日產生產的高檔皮卡，在北京榮獲“中國高級皮卡汽車市場產品質量用戶滿意第一品牌”的稱號。鄭州日產的高檔皮卡在高端皮卡市場的占有率在50%以上。“到2002年底，即使沒有帕拉丁，我們也已經有了幾千萬的利潤。”郭振甫向記者說到。2003年3月，日產中國戰略調整后在鄭州日產生產的第一款車型———帕拉丁開始正式上市銷售，在短短的8個月后銷量突破了1萬輛，在引進品牌SUV中銷量第一，成為國產中高檔SUV的第一品牌。

　　2004年1月，鄭州日產以僅經過簡單的安全性改裝的量產帕拉丁參加達喀爾拉力賽，在未更換一顆螺絲釘的情況下，通過了1萬多公里艱苦賽程的嚴酷考驗，其里程碑的意義帶來的不僅是鄭州日產的迅速崛起，更重要的是開創了中國汽車運動的歷史。

　　任何成功都不是偶然的，“關鍵在于搞清楚用戶到底需要什么”。郭振甫認為：有的合資企業車型導入不成功，就是沒有摸清中國的市場和用戶需求。通過這幾年的摸索，他總結出“中國用戶既要日本人的‘小’，又要美國人的‘大’”，就是中國消費者既喜歡日本車的經濟細致；又喜歡美國的豪華大氣。我們在投入產出、產品和工廠實際以及管理風格的結合，各個方面都找到了最合適的平衡點。”

　　在經營成本上，鄭州日產各項成本控制非常嚴格。有一個事例能夠生動說明鄭州日產在成本控制上所下的心思：帕拉丁在北京上市期間，包括總經理郭振甫在內的企業高層人員入住的都是3星級左右的酒店。對日產、東風日產銷售體系的整合和拓展使得鄭州日產整個銷售體系的運行成本、物流成本變得很低。“這些成本優勢體現在車的性價比上，使得我們目前的產品綜合性價比要比其他企業同類產品高5萬至7萬元。”

　　21世紀的競爭歸根結底是人才的競爭，近年來，提升人才素質，打造優秀團隊成為鄭州日產戰略規劃的重中之重。新的管理體系啟用以來，企業的能耗成本等均有大幅度的下降，但企業用于員工培訓的費用卻連年增加，2003年，企業員工培訓費用高達數百萬元。

　　長期以來，淺色一直是汽車內飾的主流色彩，但隨著消費理念的日益成熟和新新人類的崛起，黑色內飾悄然興起。最近，鄭州日產推出運動版黑內飾帕拉丁，動作之快、反應之迅速令業界再次折服。

　　戈恩曾對外表示，鄭州日產是“日產在中國的商用車生產基地”，后來這個說法又變成了“日產在中國的重要生產基地”，“但這些說法都沒有與鄭州日產仔細的談論過，現在，在我給日產的報告中，鄭州日產的定位是日產的小眾車生產基地。我們在做我們擅長的事情，而且做得還不錯。我覺得還應該把‘在中國’去掉，因為目前我們已經完全有能力生產國際品質的汽車。”

　　成長的煩惱

　　十年磨一劍，經歷了艱難的起步，今天，鄭州日產不僅實現了“漂亮的生存”，而且獲得了超常規的發展。這其中的甘苦，非親歷者不能體會。

　　由于漫長的審批過程，加上資方一直在缺位，造成了鄭州日產初期畸形成長的局面。企業甚至很多年都沒有開過董事會，任命的董事長其實也只是一個經營者。類似的困擾鄭州日產的因素還有很多。“按照純粹的市場經濟規律，從某種程度上來講，這樣的企業生存的機會是微乎其微的。”

　　鄭州日產當初引進日產皮卡，其實還有長遠的打算，希望有朝一日借此進入轎車生產領域。但由于缺少資方的支持，各方意見不統一而一拖再拖，一種產品就生產了好幾年，帕拉丁的導入、定價也是幾經周折。

　　“企業的今天滲透了無數人的心血。歷史地看待鄭州日產發展的結果，這個企業可以說是我們一步一步做到今天這個樣子的，企業今天的價值不是股東投進來的，而是許多人用超乎尋常的付出和巨大的犧牲換來的。企業經營者承擔著絕非是職業經理人或者企業經營者所承擔的義務，他們扮演的是企業資產所有者的角色，對財產和未來負責任的態度，使他們的付出乃至對企業長遠利益考量上的殫精竭慮甚至超過了私營企業所有者、民營企業家對企業的珍惜程度。”

　　所以，一個具有超常發展潛力的企業是一個有機的整體，是有生命的。正因為企業是在沒有任何資源優勢基礎上經營到今天，這個把企業的發展作為自己個人的事業來用心經營的集體，是任何競爭對手乃至投資者都必須尊重并珍視的。

　　事實是說服資方最有力的工具，“生產同樣的產品，有的企業投資2億多美元，但項目失敗了，我們投資2.5億元人民幣，而且2002年資金才完全到位，除了占據同類車型很高的市場份額，企業現在還能夠盈利。用市場作這么一個類比，就很說明問題。”

　　就在最近，已經盛傳很久的關于鄭州日產將被東風有限整合的傳聞又開始升溫。而郭振甫對這種說法不置可否，只承認有這種說法存在。

　　當記者問到關于資方是否會犧牲鄭州日產的企業利益，以達成一種資本利益和諧時，郭振甫認為，發生在別人身上的歷史的悲劇不會在鄭州日產重演，“21世紀，世界已經進入經濟一體化時代，開放、透明、無邊界是這個時代的主要特征。市場規律是什么，最需要解決的是什么問題，鄭州日產到底為什么會發展到今天？依托的是什么樣的資源？相信各級政府和社會公眾、經營方面的大家、乃至每一個企業員工都看得很清楚。”

　　而業界的共識是———東風有限整合鄭州日產應該是一個“三贏”的局面，對各方都有利。“東風有東風的優勢，但在做這樣一個小品種上，我認為我們的優勢更明顯。”在帕拉丁3.3LSEV6上市活動中，鄭州日產副總經理馮興亞的表態，說明鄭州日產也清楚地看到了這一點。

　　在這個過程中，鄭州市和河南省政府的角色也極為重要。多年來，歷屆省市政府領導，對鄭州日產的發展都給予了政策和經營環境上的大力支持。他們的態度將在很大程度上影響鄭州日產未來的走向。

　　或許，對生命的尊重就是讓其獲得充足的陽光、空氣、水和營養，而對鄭州日產、東風有限、日產來說，一切的關鍵就是在于尋求到一種多方都能接受的、符合市場經濟規律和當代世界管理規律的整合模式。

　　《國際金融報》(2004年07月29日 第五版)