“我堅(jiān)信，惠普的每股收益在今明兩年將每年增長(zhǎng)20%以上。”這是今年6月，卡莉?qū)�金融分析師所說的話，其時(shí)恰逢惠普“動(dòng)成長(zhǎng)”戰(zhàn)略全球發(fā)布一周年、惠普康柏合并二周年。如今，經(jīng)過第二次機(jī)構(gòu)調(diào)整的惠普能否繼續(xù)其靈巧的步伐而順利登上“全球第一大高科技公司”的寶座？

　　本刊記者 陳瓊

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　　世界上唯一不變的是變化—這句聽上去禪意

　　十足的話已經(jīng)快變成惠普的口頭語了。在2003年5月6日惠普康柏合并的周年慶祝會(huì)上，惠普公司董事會(huì)主席、總裁兼首席執(zhí)行官卡莉.費(fèi)奧瑞納帶著她的高層主管們向全世界宣布，一項(xiàng)對(duì)新惠普未來發(fā)展極為重要的新戰(zhàn)略“動(dòng)成長(zhǎng)企業(yè)(Adaptive Enterprise)”戰(zhàn)略正式啟動(dòng)。“這一戰(zhàn)略的推出絕非偶然，我們之所以能夠?qū)ζ涑錆M信心，是因?yàn)樗�已�?jīng)在惠普并購(gòu)康柏的過程中得到了應(yīng)用，而且效果很好。”

　　但是，還是有許多分析師把惠普的AE戰(zhàn)略看作是針對(duì)IBM“隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略的應(yīng)景之作，卡莉?qū)Υ瞬⒉灰詾槿唬骸拔覀冋�在進(jìn)入一個(gè)需要人們橫向思考技術(shù)的年代，這是一種全新的模式。”卡莉說道。而且在行動(dòng)上，卡莉的果敢風(fēng)范也確實(shí)得到了事實(shí)印證：努力治愈“并購(gòu)綜合癥”、大刀闊斧的削減成本和整合資源、大力介入數(shù)字娛樂領(lǐng)域、聚焦中小企業(yè)市場(chǎng)、從去年年底開始在全球范圍內(nèi)推行新一輪的機(jī)構(gòu)調(diào)整計(jì)劃、今年3月親自來華布道、7月又派AE戰(zhàn)略的首席設(shè)計(jì)師Jon B.Raphaelson來華傳道。

　　“動(dòng)成長(zhǎng)”似乎正在成為惠普一切行動(dòng)的基礎(chǔ)、靈魂和方向。“建設(shè)和管理信息基礎(chǔ)設(shè)施，這是我們的定位。”中國(guó)惠普總裁孫振耀說，“而現(xiàn)在，我們將開始邁向轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)(Transformational Leadership)的歷程，目標(biāo)是成為在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)替代IBM的首要選擇。”

　　“動(dòng)成長(zhǎng)”三部曲

　　當(dāng)然，要想替代IBM，這樣的歷程必然是漫長(zhǎng)而充滿挑戰(zhàn)的，惠普很清楚這一點(diǎn)。為此，惠普不僅在“動(dòng)成長(zhǎng)”戰(zhàn)略的執(zhí)行策略上制訂了“三步走”的計(jì)劃，而且在宏觀上更是早早就把穩(wěn)定的、高效的、適應(yīng)性的三種狀態(tài)分別對(duì)應(yīng)于一家想要實(shí)現(xiàn)“動(dòng)成長(zhǎng)”的企業(yè)所必須經(jīng)歷的三個(gè)階段。

　　“2003年5月到2004年5月是‘動(dòng)成長(zhǎng)’戰(zhàn)略的啟動(dòng)階段，這一階段主要是品牌推廣期，希望能讓外界對(duì)‘動(dòng)成長(zhǎng)’企業(yè)概念的認(rèn)識(shí)等同于惠普；2004年6月到10月是奮力前進(jìn)的階段，主要是與客戶一起用成功案例來推動(dòng)‘動(dòng)成長(zhǎng)’企業(yè)的價(jià)值定位。”孫振耀介紹說，“從2004年11月開始，我們會(huì)用一年的時(shí)間來借助‘動(dòng)成長(zhǎng)’企業(yè)戰(zhàn)略成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。”2004年11月恰恰是惠普2005財(cái)年的開始。

　　在孫振耀給出的這份時(shí)間表背后，我們也應(yīng)當(dāng)注意以下一些事實(shí)。根據(jù)惠普財(cái)報(bào)顯示，2004財(cái)年第一、二季度的營(yíng)業(yè)額分別達(dá)到了195億美元和201億美元，比去年同期增長(zhǎng)了9%和12%，其中第二季度的營(yíng)收也是惠普首次季報(bào)營(yíng)收超過200億美元。

　　“到2004財(cái)年年底，惠普將增加70億美元的收入。”卡莉?qū)Ρ灸甓然萜盏呢?cái)務(wù)狀況相當(dāng)樂觀，“我堅(jiān)信，惠普的每股收益在今明兩年將每年增長(zhǎng)20%以上。”以惠普2003財(cái)年731億美元的營(yíng)業(yè)額為基數(shù)推算，到今年10月2004財(cái)年結(jié)束，惠普將會(huì)獲得超過800億美元的營(yíng)業(yè)額，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)離IBM在2003年創(chuàng)造的890億美元并不遙遠(yuǎn)。

　　“我們不能說每一步都做得很完美，但是我們今天可以有信心地說，我們達(dá)到了預(yù)期目的。”這是卡莉在今年6月的一次演講中說過的話，卡莉眼中的預(yù)期目的，包括公司內(nèi)部在合并康柏后從7000多種應(yīng)用縮減為目前的4000種；25000臺(tái)服務(wù)器縮減為19000臺(tái)；300個(gè)數(shù)據(jù)中心縮減為85個(gè)；IT成本從占收入的4.6%降至目前的3.5%。省下來的錢，惠普拿去進(jìn)行了創(chuàng)新，“其中包括人力、流程和技術(shù)三方面的創(chuàng)新。”Raphaelson介紹說。目前惠普的創(chuàng)新支出已經(jīng)占到了總IT支出的34%，而在合并初始期，這個(gè)數(shù)字僅為28%。

　　不過，卡莉的目標(biāo)還遠(yuǎn)不止此。按照Raphaelson的解釋，惠普目前正處于“高效的”狀態(tài)，也就是“動(dòng)成長(zhǎng)”企業(yè)的第二階段，正向“適應(yīng)性的”狀態(tài)邁進(jìn)。而在更高級(jí)的層面上，整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用將減至1500種，服務(wù)器和數(shù)據(jù)中心的數(shù)量縮減為10000臺(tái)和11個(gè)，IT成本也將降至小于總收入的3%，而創(chuàng)新會(huì)升至總IT支出的50%。卡莉甚至已經(jīng)為此制訂了為期三年的利潤(rùn)增長(zhǎng)計(jì)劃，包括出臺(tái)改善盈利的措施、挖掘用戶的采購(gòu)預(yù)算潛力以及在目前的產(chǎn)品基礎(chǔ)上加大向新領(lǐng)域擴(kuò)張的力度。

　　盡管孫振耀和Raphaelson并沒有對(duì)惠普何時(shí)能進(jìn)入“適應(yīng)性的”狀態(tài)給出具體的時(shí)間表，“惠普已經(jīng)完成了從穩(wěn)定到高效的過渡，未來2到3年將朝向適應(yīng)性的狀態(tài)演進(jìn)。”但對(duì)于惠普而言，從今年11月開始的2005財(cái)年將是其整體戰(zhàn)略跨越的關(guān)鍵時(shí)期，而且對(duì)孫振耀所說的惠普“要成為全球第一大高科技公司”的藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)也有著至關(guān)重要的影響。

　　惠普走向何處？

　　變革和靈巧似乎已經(jīng)成為惠普天性的一部分。就在2002年5月8日惠普康柏合并的當(dāng)天，卡莉一手塑造了四大集團(tuán)：企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)(ESG)、信息產(chǎn)品集團(tuán)(PSG)、打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)(IPG)和專業(yè)與支持服務(wù)集團(tuán)(HPS)。按照當(dāng)時(shí)新惠普官方的說法，這樣的架構(gòu)主要是為了實(shí)現(xiàn)“兼具小公司的靈活性和大公司資源優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)”。

　　然而時(shí)隔一年半，在卡莉又要帶領(lǐng)惠普大步跨入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的時(shí)候，她再一次打出了變革牌。去年12月，惠普總部傳出了機(jī)構(gòu)調(diào)整的消息，這些措施將從2004年下半年生效。這被業(yè)界認(rèn)為是自惠普和康柏合并以來最大規(guī)模的組織架構(gòu)的調(diào)整。新成立的CSG(客戶解決方案部門)將把惠普的所有企業(yè)客戶的銷售工作統(tǒng)一起來，而另一個(gè)新建部門TSG(技術(shù)支持和服務(wù)部門)將把所有的企業(yè)級(jí)技術(shù)部門統(tǒng)一起來，PSG和IPG則得以保留。中國(guó)惠普的機(jī)構(gòu)調(diào)整工作已經(jīng)在今年5月基本結(jié)束，目前正處于內(nèi)部的微調(diào)和磨合期。

　　許多分析人士表示，此次架構(gòu)調(diào)整的目的是出于惠普打造數(shù)字娛樂戰(zhàn)略的考慮，為其構(gòu)建更穩(wěn)固的基礎(chǔ)，而同時(shí)也是惠普在AE戰(zhàn)略下的一步必要且重要的棋。毫無疑問，惠普的大部分利潤(rùn)來自于IPG，這樣的趨勢(shì)在2004財(cái)年的第一季度更為明顯，其中惠普利潤(rùn)的69.3%來自打印及成像業(yè)務(wù)，而只有29.7%的利潤(rùn)來自服務(wù)器、存儲(chǔ)、PC及服務(wù)等其它部門。

　　這樣的局面很難說是不是惠普愿意看到的，起碼對(duì)于老惠普崇尚的工程師文化而言，過分依賴打印機(jī)來貢獻(xiàn)利潤(rùn)顯然并不是一家典型IT巨頭的典型風(fēng)范。也許正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，孫振耀最近所特別強(qiáng)調(diào)的是惠普要做“全球第一大高科技公司”，而不是IT公司。有分析師認(rèn)為，以“高科技”來超越“IT”，從另一方面表示惠普想與IBM在業(yè)務(wù)上有差異性。

　　然而，在卡莉眼中，惠普的策略也很明確，避開IBM的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，攻其弱項(xiàng)。個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)正是IBM絕難在短期內(nèi)和惠普直接交手的領(lǐng)域，而惠普的機(jī)會(huì)顯然更多，優(yōu)勢(shì)也更明顯。卡莉在今年3月訪華時(shí)重點(diǎn)宣講的也就是惠普的數(shù)碼戰(zhàn)略，這無疑已經(jīng)被作風(fēng)硬朗的卡莉指定為惠普下一步的行動(dòng)方向，而且惠普關(guān)注的是整個(gè)數(shù)碼娛樂的價(jià)值鏈。卡莉曾說：“完整的系統(tǒng)需要一個(gè)既有選手又有搭檔的完整網(wǎng)絡(luò)—從服務(wù)提供商到媒體公司、內(nèi)容制作商、在線服務(wù)等等。”這就必然要求惠普能夠與消費(fèi)領(lǐng)域里形形色色的公司或機(jī)構(gòu)建立合作關(guān)系。但恰好，這正是惠普的另一項(xiàng)特長(zhǎng)。

　　在此次訪華的Raphaelson看來，惠普在IBM面前擁有一項(xiàng)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，那就是和微軟的關(guān)系。這可以被看作是個(gè)典型的例子，很好的反映了惠普的靈巧作風(fēng)。此外，Wintel聯(lián)盟中的英特爾更是和惠普有合作研發(fā)安騰2芯片的高度親密關(guān)系，再加上與Red Hat的合作協(xié)議，這讓惠普的服務(wù)器平臺(tái)一片欣欣向榮，Unix、Linux和Windows相處得格外融洽。

　　類似的例子還有很多，除了自己居于主導(dǎo)地位的市場(chǎng)之外，惠普在其它的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)盡可能的大面積選擇了合作伙伴，借力打力的招數(shù)被惠普運(yùn)用得嫻熟無比，惠普可以拿出更多的精力來維持其核心競(jìng)爭(zhēng)力。難怪有業(yè)界人士開玩笑說：“IBM與惠普將來會(huì)長(zhǎng)得越來越不像，IBM越來越像產(chǎn)業(yè)顧問，而惠普則會(huì)越來越像系統(tǒng)集成專家。”