是哪種力量使經(jīng)歷無數(shù)次自我變革的諾基亞不斷取得市場領(lǐng)先？

　　□記者 劉麗娟

　　作為諾基亞公司的掌舵人，約瑪.奧利拉曾經(jīng)塑造了諾基亞的一個黃金時代。他帶領(lǐng)諾基亞完成了從多元化制造型公司向全球主要科技企業(yè)的轉(zhuǎn)型，使諾基亞成為了全球手機(jī)市

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場無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者。在1998年至2001年間，諾基亞推出的每款手機(jī)都深入人心。明確的賣點和精致的定位曾經(jīng)讓諾基亞以每年20%的速度增長，1998年連續(xù)保持了全球最大的移動電話供應(yīng)商地位，2002年更是占據(jù)全球手機(jī)市場近40%份額。

　　但這位市場的王者也有打盹的時候，并在2003年遭遇到對手的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。由于智能手機(jī)推出過于遲緩，產(chǎn)品外形更新過慢，缺乏在移動通信領(lǐng)域更深層次的作為，諾基亞在手機(jī)市場的短暫徘徊給對手創(chuàng)造了先機(jī)。摩托羅拉公司2004年一季度利潤增長兩倍，手持電話銷售增長67%；而曾一度被贏利所困的索尼愛立信同期實現(xiàn)銷售額80%的增長。與之相對應(yīng)的是，諾基亞的整體銷售額卻在2003年下滑了2%，經(jīng)營利潤下滑了6%。

　　不過奧利拉相信諾基亞依然能夠再次回到“黃金時代”。53歲的奧利拉仍然言語犀利，行為果斷。面對激增的壓力，從2003年9月開始，奧利拉對公司展開較大規(guī)模的戰(zhàn)略重組，諾基亞業(yè)務(wù)被劃分成為移動電話、多媒體、企業(yè)解決方案、網(wǎng)絡(luò)四大部門，而公司未來戰(zhàn)略也開始向多媒體和企業(yè)解決方案市場延伸。2004年第一財季，多媒體、企業(yè)解決方案業(yè)務(wù)的贏利數(shù)字首次出現(xiàn)在諾基亞的財務(wù)報表之中。

　　事實上，變革始終充斥著諾基亞的發(fā)展史。從單一業(yè)務(wù)到多元化，再到專業(yè)化，以至專業(yè)化平臺上的業(yè)務(wù)深層次細(xì)分，諾基亞無數(shù)次從自我修正的變革中獲得前進(jìn)動力。

　　在變革中成長

　　“僅諾基亞和移動電話部門年銷售額達(dá)到250億美元，此時的諾基亞意識到進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整的必要性，但一次調(diào)整到位絕非易事。”諾基亞中國區(qū)總裁何慶源對《商務(wù)周刊》表示，此前，在2002年7月，諾基亞手機(jī)部門已有過一分為九的經(jīng)歷，其目的是將手機(jī)相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，在科研和新功能開發(fā)方面更靈活面對市場，而2003年9月開始的諾基亞戰(zhàn)略調(diào)整則是基于未來，尋求在多媒體和企業(yè)解決方案領(lǐng)域的成長。

　　與對手摩托羅拉和愛立信所采取的“休克式變革”相比，諾基亞組織架構(gòu)的變化風(fēng)格迥異。

　　摩托羅拉的變革是從高爾文發(fā)布辭職聲明開始的。高爾文在聲明中稱：“我和董事會在恢復(fù)階段的公司速度、戰(zhàn)略和發(fā)展方面的看法不能夠取得一致。”股東們希望通過激進(jìn)式的改革將虧損的芯片部門剝離出去，甚至將無線設(shè)備部門賣掉和進(jìn)一步大幅裁員，以扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)處于過度膨脹狀態(tài)的摩托羅拉。

　　同樣的激烈的調(diào)整在愛立信身上發(fā)生。過度的3G投資將愛立信拖進(jìn)泥潭后，愛立信不得不將手機(jī)業(yè)務(wù)剝離，并啟用有“大刀麥克”之稱的泰斯庫對公司進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮式整理，前任總裁柯德川更是在斥責(zé)聲中離任。

　　高層變動和大幅裁員似乎已經(jīng)被公認(rèn)為戰(zhàn)略調(diào)整的連帶性產(chǎn)品，但諾基亞卻是一個例外。道博咨詢公司顧問丁佐治向《商務(wù)周刊》強(qiáng)調(diào)：“由于非常重視投資者回報和市場業(yè)績的平衡，使得諾基亞特別注意組織架構(gòu)調(diào)整的相對平穩(wěn)。”按照丁佐治的解釋，諾基亞超乎尋常的自我反省能力，才使其放棄了激進(jìn)變革的完美主義理想，而是采取更現(xiàn)實的措施，在自我修正中實現(xiàn)漸進(jìn)式變革。

　　在諾基亞2002年整合手機(jī)部之前，市場反應(yīng)遲鈍、員工整體節(jié)奏開始放慢的現(xiàn)象已經(jīng)在諾基亞出現(xiàn)。當(dāng)2001年信息產(chǎn)業(yè)部發(fā)布CDMA手機(jī)牌照，摩托羅拉、西門子等廠商的躍躍欲試，卻不見諾基亞的影子。《商業(yè)周刊》刊文指出：“諾基亞正在被大企業(yè)病纏身，變得決策緩慢。甚至在中國這樣有競爭力的市場也表現(xiàn)無力。”

　　潛在壓力促使奧利對手機(jī)部做出細(xì)分式的改革。然而，手機(jī)部一分為九并不能解決所有問題。由于分工強(qiáng)調(diào)專業(yè)性并不能提高對公司整體利潤的貢獻(xiàn)率，基于專業(yè)分開的技術(shù)開發(fā)和市場，反而增加了固定成本支出。

　　2003年，通信市場出現(xiàn)融合的趨勢，在大眾用戶市場，基于3C的數(shù)字家庭概念已深入人心；在企業(yè)級市場，英特爾也開始推廣融合更多網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的無線局域網(wǎng)概念。

　　何慶源說：“面對現(xiàn)實市場的需求，諾基亞必然會選擇新的舉措。”市場因素最終推動諾基亞實施新一輪基于“完全移動”策略戰(zhàn)略調(diào)整。

　　丁佐治認(rèn)為，領(lǐng)先的市場份額和良好的資本結(jié)構(gòu)，降低了諾基亞“改制”的成本，而諾基亞的決策層則通過生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大消化合并帶來的成本增加。早在1994年時，諾基亞通過從現(xiàn)金流中積累資本以使手機(jī)研制和生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，經(jīng)歷了3年的穩(wěn)健積累，終于在GSM市場形成規(guī)模，從而使諾基亞迅速成為GSM浪尖上的英雄。當(dāng)2003年9月奧利拉宣布諾基亞新的全球戰(zhàn)略調(diào)整時，諾基亞同樣已有足夠的準(zhǔn)備，因為7個月前，諾基亞就開始從現(xiàn)金流中進(jìn)行資本預(yù)提。在調(diào)整前，諾基亞的營業(yè)利潤率是22%，并擁有12億歐元的現(xiàn)金流，CDMA手機(jī)部門和網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)是盈虧平衡。經(jīng)歷調(diào)整之后，凈銷售額和凈利潤仍然保持了相對平穩(wěn)的增長。

　　變革已經(jīng)成為諾基亞的生存常態(tài)。據(jù)不完全統(tǒng)計，諾基亞在發(fā)展史上共經(jīng)歷至少7次歷史性變革，才從原有的紙漿制造發(fā)展到移動通信業(yè)務(wù)。《商業(yè)周刊》的評論說，這個經(jīng)歷坎坷的公司在變革中歷練了敏銳的行業(yè)眼光，并使之敢于放棄曾經(jīng)的核心業(yè)務(wù)。

　　但是這并非意味著諾基亞變革就會一帆風(fēng)順， 2003年9月所實施的四大部門業(yè)務(wù)重組中，諾基亞進(jìn)軍企業(yè)級移動市場時面臨著渠道問題的困擾。企業(yè)級解決方案需要主要有運(yùn)營商、設(shè)備商和系統(tǒng)集成商三種渠道，諾基亞選擇了三者通吃的態(tài)度，在傳統(tǒng)IT分銷渠道方面，諾基亞還是一個新手，而建設(shè)一個強(qiáng)大的渠道需要資金和時間，這種激進(jìn)的調(diào)整可能會犧牲公司現(xiàn)有利潤。

　　幸運(yùn)的是，2003年10月，諾基亞已經(jīng)開始同IBM、Oracle、富士通、SAP在進(jìn)行企業(yè)級無線領(lǐng)域的合作。網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部總裁Mary McDowell說，有時合作伙伴可以幫助我們解決更多的問題。

　　“沒有什么可以阻止變革，”奧利拉說，“大概5年到10年前，你應(yīng)該先設(shè)想好你的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，然后遵循它。但是現(xiàn)在，這個方法已經(jīng)跟不上了，每月、每周、甚至每天都得保持警覺狀態(tài)，根據(jù)你的目標(biāo)和市場變化來更改你的策略。”

　　集中和分散的矛盾論

　　在大多數(shù)公司中，集中化和分散化是在管理周期中交替出現(xiàn)的。一個階段里，為了集團(tuán)運(yùn)營程序的一致性，管理層偏好將各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行統(tǒng)籌管理，而在另一情況下，則為了做出快速決策，將決定權(quán)下放。

　　事實上，并沒有一種單一的模式貫穿于諾基亞的歷史，諾基亞始終最先解決的問題是通過決策層集中式管理面對更廣的市場。

　　早期，諾基亞通過建立監(jiān)事會和內(nèi)部董事會以改變它的治理機(jī)制，并將首席執(zhí)行官和總裁的職權(quán)分離，這種模式一直延續(xù)到1990年。之后，監(jiān)事會被執(zhí)行董事會取代，諾基亞的CEO與總裁合二為一。這種組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變，使諾基亞從芬蘭本土公司向美國式的公司治理模式靠攏。

　　但另一方面，這種典型的美國式公司治理模式會因CEO業(yè)績不佳或者董事會行動太慢，而使公司決策無法實施。再者，過分集權(quán)于個人，會削弱董事會的監(jiān)察職能，進(jìn)而增加了這種模式的風(fēng)險。諾基亞做了一個有效的創(chuàng)新。CEO與總裁合二為一的同時，公司解除董事會，新成立執(zhí)行委員會，成員就是各分支機(jī)構(gòu)的高級管理人員，CEO的決策因此受到了各分公司經(jīng)理的直接監(jiān)督。

　　這種集權(quán)的方式也適用于諾基亞在各區(qū)域分公司的架構(gòu)。何慶源的身份既是中國區(qū)總裁又是公司總部執(zhí)行委員會成員。他因此既可以向總部及時溝通中國市場狀況，又可以了解公司總體策略，以及中國公司應(yīng)該做出怎樣同步的舉措。

　　這種管理對于諾基亞平穩(wěn)地實現(xiàn)戰(zhàn)略變革也起到穩(wěn)定軍心的作用，在諾基亞頻繁的戰(zhàn)略調(diào)整中，管理層保持了出奇的穩(wěn)定。這與摩托羅拉的高爾文和愛立信的柯德川的命運(yùn)形成鮮明對比。

　　與此同時，諾基亞對于各分公司的管理也經(jīng)歷了從分散到集中式管理的轉(zhuǎn)變。最初，諾基亞變成國際型的公司后，所有權(quán)基礎(chǔ)由原來的芬蘭銀行機(jī)構(gòu)直接控股變成了更多中小投資者持股，基于此，諾基亞采用了相對分散的管理模式。市場成熟后，諾基亞從1997年開始在亞太區(qū)和北美經(jīng)營管理層進(jìn)行集中式管理控制。何慶源認(rèn)為，這種集中性管理可以保障諾基亞決策層的最大限度上實現(xiàn)協(xié)同。

　　諾基亞總部對于中國市場的管理也經(jīng)歷了從分制到集中的轉(zhuǎn)變。1990年代時，諾基亞在中國集中于擴(kuò)大投資，而實施了較為寬松化的管理。何慶源告訴《商務(wù)周刊》：“當(dāng)時諾基亞對中國公司的政策非常靈活，主要目的是這個迅速成長的市場做戰(zhàn)略上的準(zhǔn)備。”2003年，諾基亞中國投資公司成立后，將中國5個合資公司整合到同一管理平臺上，建立一個新的股份有限公司，這項與諾基亞四大業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整并行的舉措，是諾基亞中國公司集中化管理的一個縮影。

　　不過，在集中式管理的框架下，諾基亞公司內(nèi)部卻保持了分散式溝通的傳統(tǒng)。何慶源強(qiáng)調(diào)：“你永遠(yuǎn)得尊重非正式溝通，否則在諾基亞非常難于共事。”他向《商務(wù)周刊》講述了自己的經(jīng)歷：2001年10月，何慶源以網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部總裁的身份加入諾基亞。當(dāng)他帶著新鮮感向自己下屬布置工作時，卻受到了冷落。這是何慶源在摩托羅拉和北方電訊工作時從來沒有遇到的。后來，奧利拉留給其3個月的時間用于溝通。在此期間，何慶源利用諾基亞內(nèi)部各種溝通工具，或者開會結(jié)識各層次的同事，并與下屬員工建立起真正的同事關(guān)系。

　　“在諾基亞，許多決策都得爭取下屬的理解和支持。”何慶源頗有感觸地說。

　　這種非正式的溝通，在諾基亞戰(zhàn)略調(diào)整中發(fā)揮了重要作用。在基于完全移動策略的組織架構(gòu)調(diào)整中，最高決策層向員工描述了公司未來的愿景和本財年達(dá)到的目標(biāo)，并不描述更細(xì)的行為規(guī)則。“這樣做的目的是使更多員工參與到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決策中，”何慶源告訴《商務(wù)周刊》，“它為共同探討出最佳的可行方案留出充足的空間。”

　　科技為本

　　秉承“科技以人為本”理念的諾基亞有些像蘋果公司，然而諾基亞對于科技的追求并不同于喬布斯的“完美主義”，而是更具有中庸之道——諾基亞既推崇價格便宜的低端產(chǎn)品，也看好高端的奢侈品。

　　賽迪咨詢公司電子產(chǎn)品顧問李學(xué)方認(rèn)為，諾基亞在技術(shù)方面非常務(wù)實，這種態(tài)度使得對手還沒來得及反應(yīng)時，諾基亞就能首先獲得突破，如果進(jìn)行橫向比較，不難發(fā)現(xiàn)諾基亞技術(shù)研發(fā)完全基于最現(xiàn)實的市場需求。比如率先在中國推出彩殼隨心換手機(jī)、率先推出支持簡、繁體中文短訊的移動電話，率先在中國推出第一款WAP手機(jī)，推出國內(nèi)市場首款內(nèi)置攝像頭的可拍照手機(jī)等等。在游戲領(lǐng)域，當(dāng)微軟布道X-BOX，索尼竭盡全力研制PS2時，諾基亞開始了N-gage游戲手機(jī)的開發(fā)；當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的視頻點播開始普及時，諾基亞推出了無線影視傳播。

　　諾基亞一直在探索研發(fā)如何離市場最近。1970年代，諾基亞通過參與芬蘭政府倡導(dǎo)科技興國計劃，而獲得了原始的技術(shù)積累，然而這項占據(jù)芬蘭GDP2.2%的計劃并沒有讓諾基亞在技術(shù)方面獲得持久的優(yōu)勢，諾基亞當(dāng)時幾乎讓全體員工都參與到研發(fā)的體系中，但卻給諾基亞帶來了沉重的財務(wù)負(fù)擔(dān)。1990年代后，諾基亞開始將研發(fā)交給各獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門中進(jìn)行，技術(shù)開發(fā)與市場靠得更近，這種研發(fā)模式直接推動了諾基亞新型業(yè)務(wù)模式的誕生。

　　不過，過于具有商業(yè)導(dǎo)向的研發(fā)策略也并不利于產(chǎn)品長期發(fā)展。這其中的度并不容易把握。比如2002年7月諾基亞將手機(jī)業(yè)務(wù)分為9個利潤中心，每個利潤中心專注于不同功能的開發(fā)，其中包括可拍照手機(jī)、N-Gate游戲手機(jī)等等，這種被認(rèn)為是回歸1990年代研發(fā)模式的體系，并沒有給諾基亞帶來太多的利益，最直接的影響就是固定成本支出提升，以及由于開發(fā)項目劃分過細(xì)而產(chǎn)生資源浪費(fèi)。

　　經(jīng)歷了2003年9月的組織架構(gòu)調(diào)整，諾基亞研發(fā)體系由原有基于產(chǎn)品的開發(fā)體系，更多地轉(zhuǎn)向為項目需求和產(chǎn)品需求相結(jié)合的開發(fā)，更多地以運(yùn)營商為核心。因為在新的移<>!動通信融合的趨勢下，運(yùn)營商本身就日益成為產(chǎn)業(yè)的核心，只有基于同運(yùn)營商的合作，像諾基亞這樣的制造商才能將開發(fā)出的更多功能轉(zhuǎn)化為應(yīng)用。而這正是諾基亞在中國市場的研發(fā)重點。

　　在諾基亞變革的歷史上，技術(shù)研發(fā)始終與市場變化緊密相連。奧利拉說：“技術(shù)其實很簡單，關(guān)鍵你給市場帶來什么。”如何協(xié)調(diào)性地實現(xiàn)這種面對市場的應(yīng)變式成長，是諾基亞成長的一個動力源，也是它與所有科技公司共同的長久課題。