見習(xí)記者 陳雪頻 上海報(bào)道

　　“經(jīng)濟(jì)衰退期的做法不再適用了，”IBM的CEO彭明盛表示，“隨著全球經(jīng)濟(jì)特別是IT行業(yè)的復(fù)蘇，新的增長期已經(jīng)到來，IBM將調(diào)整戰(zhàn)略。”

　　彭明盛的觀點(diǎn)在CEO中具有代表性。根據(jù)IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部近日一份名為“輪

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到您了：2004年全球CEO調(diào)查”的調(diào)研項(xiàng)目結(jié)果顯示：超過83％的CEO宣布他們的主要目標(biāo)已經(jīng)從削減成本轉(zhuǎn)向增加收入；而快速反應(yīng)則被認(rèn)為是在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中制勝的關(guān)鍵；真正的挑戰(zhàn)來自于企業(yè)內(nèi)部——內(nèi)部技術(shù)和管理與變化相關(guān)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)能力的欠缺。這份調(diào)研項(xiàng)目采訪了456位CEO，其中269位來自亞太地區(qū)。

　　IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部戰(zhàn)略與變革項(xiàng)目全球負(fù)責(zé)人Eric Pelander在接受本報(bào)專訪時說，“現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景看好，因而他們要增強(qiáng)主動性，更重視增長和投資機(jī)遇。亞洲尤其是中國，將是收入增長的關(guān)鍵新興市場。”

　　未來三年提高財(cái)務(wù)業(yè)績的核心關(guān)注領(lǐng)域

　　調(diào)查報(bào)告顯示，在未來三年中提高財(cái)務(wù)業(yè)績中最關(guān)注的領(lǐng)域中，超過83％的CEO將增長收入放在第一位。

　　與此同時，68％的CEO們還認(rèn)為必須保持目前對成本限制的關(guān)注——削減成本仍是僅次于收入增長的提升財(cái)務(wù)表現(xiàn)的手段。

　　“我們已經(jīng)經(jīng)歷了大規(guī)模的重組，成本得到了控制，資產(chǎn)正得到有效應(yīng)用，因而要做的事就是業(yè)務(wù)增長了。”一位亞太區(qū)的CEO說。

　　大多數(shù)CEO選擇了新技術(shù)應(yīng)用于開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)作為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的主要辦法。推出新型、差異化產(chǎn)品的關(guān)鍵是改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，使其更加人性化，以滿足特定客戶群的需求。

　　“我們行業(yè)的主要特征就是日新月異，因而成功就在于我們能不能很快開發(fā)出新產(chǎn)品和服務(wù)。如果這點(diǎn)不能保證，則我們無法在本行業(yè)中生存。”一位CEO的觀點(diǎn)頗具有代表性。

　　“現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化太快，如果不能隨著環(huán)境改變而改變，就會受到很大壓力。全球經(jīng)濟(jì)存在大量的生產(chǎn)過剩，只有提供更高級的服務(wù)才能保持利潤。”Eric Pelander說。以銀行為例，各大銀行都有信用卡業(yè)務(wù)，當(dāng)某家銀行推出新服務(wù)后，其他銀行一般也都會很快推出類似服務(wù)，它一方面說明這個市場的過剩，同時也說明變化越來越快，如果不能跟上步伐，將會落伍。

　　未來三年CEO工作重點(diǎn)評估

　　“要增長收入，必須執(zhí)行客戶驅(qū)動戰(zhàn)略，增強(qiáng)反應(yīng)能力，以應(yīng)對多變的市場和客戶的動態(tài)需求。”Eric Pelander認(rèn)為快速反應(yīng)能力將是未來幾年中CEO工作的評估重點(diǎn)。

　　在“未來三年CEO的工作重點(diǎn)評估”的調(diào)查報(bào)告中，前五項(xiàng)分別是快速反應(yīng)、差異化產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式、運(yùn)行效率和新產(chǎn)品／服務(wù)，他們之間密切相關(guān)。一個良好的業(yè)務(wù)模式能達(dá)到深刻地理解顧客的需求，并迅速做出反應(yīng)，提供創(chuàng)新和個性化的服務(wù)和產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的目標(biāo)。

　　要改善服務(wù)和產(chǎn)品以滿足客戶需求，市場反應(yīng)能力就很重要。因而全球CEO們說他們的工作重點(diǎn)是提高他們抓住和理解客戶信息和應(yīng)對客戶變化的能力。大部分CEO都認(rèn)為他們的公司在當(dāng)今復(fù)雜多變的商務(wù)環(huán)境中必須更加靈活反應(yīng)才能迅速抓住新的市場機(jī)會。亞太地區(qū)的CEO們，除日本以外，50％以上都認(rèn)為當(dāng)前重中之重是做出快速反應(yīng)，這一比例比美國(26％)和歐洲(28％)要高很多。

　　大多數(shù)CEO對“快速反應(yīng)”能力的看重也反映了另外一個事實(shí)，即大多數(shù)企業(yè)缺乏這方面的能力。在全球范圍內(nèi)，只有13％的CEO評價(jià)自己公司有能力對變化的商業(yè)環(huán)境做出“快速反應(yīng)”。

　　怎樣才能提高自己的快速反應(yīng)能力便成了CEO最關(guān)心的話題。調(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)CEO將“更好地獲得和使用客戶需求、偏好和其他信息”作為獲得快速反應(yīng)能力的關(guān)鍵。與此同時，建立具有適應(yīng)能力的業(yè)務(wù)流程和增加一線員工的能力也被認(rèn)為是對客戶驅(qū)動需求做出快速反應(yīng)的重要手段。

　　提高快速反應(yīng)能力，需要從管理和技術(shù)手段上入手。建立客戶需求快速反饋體系，提高市場信息的靈敏度，可以通過客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理和呼叫中心等形式實(shí)現(xiàn)。

　　內(nèi)部挑戰(zhàn)

　　目標(biāo)和路徑已經(jīng)設(shè)定，但許多CEO依然覺得困難重重——51％的CEO感到影響變革的最大障礙是內(nèi)部技術(shù)和管理與變化相關(guān)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)能力的欠缺。

　　CEO們面臨的另一重大挑戰(zhàn)是人員、能力和變化問題。CEO們認(rèn)識到，實(shí)現(xiàn)增長和差別化要求進(jìn)行重大的改變，而技能和能力的不足會嚴(yán)重地威脅到公司的增長計(jì)劃，而且日益需要實(shí)現(xiàn)先進(jìn)的管理。

　　絕大部分CEO承認(rèn)他們的機(jī)構(gòu)在過去并沒有成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。而內(nèi)部能力和轉(zhuǎn)型管理領(lǐng)導(dǎo)資源有限是主要原因。絕大部分CEO認(rèn)為他們的機(jī)構(gòu)并不具備實(shí)施和管理這類轉(zhuǎn)型的內(nèi)部能力。

　　72％的CEO認(rèn)為員工教育將成為成功的關(guān)鍵因素。“如果機(jī)構(gòu)想要跟上社會經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，就需要培養(yǎng)一種新型的領(lǐng)導(dǎo)人才，”Eric Pelander說，“公司從上至下的各級員工必須獲得增強(qiáng)靈活性和創(chuàng)造力的新技能。”

　　特別關(guān)注：亞太市場

　　調(diào)查報(bào)告特別提到了亞太市場對于整個經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的影響。

　　IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部戰(zhàn)略與變革項(xiàng)目亞太主管Grace Chopard說，“經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)持續(xù)低靡，亞太地區(qū)更加精干強(qiáng)悍，正蓄勢待發(fā)，抓住本地區(qū)呈現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)增長機(jī)會。”按照一位坐鎮(zhèn)亞太的首席執(zhí)行官的話說，“我們已經(jīng)經(jīng)歷了大規(guī)模的重組，成本得到了控制，資產(chǎn)正得到有效應(yīng)用，因而要做的事就是業(yè)務(wù)增長了。”

　　“亞太地區(qū)增長機(jī)遇細(xì)分化總的說來是由于市場細(xì)分為諸如‘增長帶動型’、‘中樞市場型’、‘成熟型’等等。中國和印度帶動亞太地區(qū)的經(jīng)濟(jì)增長，創(chuàng)造并向整個地區(qū)提供了機(jī)遇。全球各家機(jī)構(gòu)都在努力抓取印度和中國快速擴(kuò)展國內(nèi)市場而帶來的種種增長機(jī)遇，這些快速成長的制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中心所提供的產(chǎn)品和服務(wù)不僅用于滿足本地區(qū)，更用于滿足全球其他地區(qū)的需求。”

　　在諸如香港和新加坡等中樞市場型市場運(yùn)作的機(jī)構(gòu)，CEO通常要負(fù)責(zé)整個亞太地區(qū)。這類機(jī)構(gòu)正通過綜合供需調(diào)整，以抓住中國和印度提供的種種機(jī)遇。規(guī)劃中通常包括資助這些增長型經(jīng)濟(jì)的低成本制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，以及為涉足這些增長型市場而建立伙伴關(guān)系或合資企業(yè)。

　　總部在韓國、日本、澳大利亞等成熟型市場的機(jī)構(gòu)正考慮建立銷售渠道以抓住中國高回報(bào)的機(jī)遇，以及開拓以信息技術(shù)和電信為主的新市場。

　　對中國企業(yè)來說，如何把握全球化與信息化的雙重變奏，在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境下提升其在全球范圍內(nèi)支配和使用資源的能力，使企業(yè)更有效率和競爭力，是中國企業(yè)家越來越重視的問題。同樣，中國企業(yè)也必須對自己所處行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇具備本質(zhì)的把握，借助包括信息技術(shù)在內(nèi)的各種工具推動企業(yè)突破階段性瓶頸、獲得良性成長。這一命題，在世界經(jīng)濟(jì)回暖、亞洲正在成為全球市場中心的前提下顯得愈加迫切。

　　關(guān)鍵調(diào)查結(jié)果

　　《“輪到您了”：2004年全球CEO調(diào)查》

　　.未來3年中，對全球CEO來說(83％)，提高公司業(yè)績的重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)域是收入增長。.除日本外的亞太地區(qū)的CEO更加注重收入增長，其中88％的CEO的回答指出收入增長是首要目標(biāo)。.全球CEO仍然密切關(guān)注削減成本，68％的CEO在回答中指出削減成本是其第二大關(guān)注領(lǐng)域。.有54％的亞太地區(qū)CEO認(rèn)為削減成本是占第二位的工作重點(diǎn)，但沒有那么嚴(yán)格地界定。.當(dāng)問及你是否認(rèn)為你的公司有能力對不斷變化的業(yè)務(wù)環(huán)境做出反應(yīng)，只有13％的CEO認(rèn)為他們的組織有這樣的能力。.全球有40％的CEO認(rèn)為迅速的反應(yīng)能力極為重要。.除日本外的亞太地區(qū)的CEO中，50％以上都認(rèn)為當(dāng)前重中之重是做出快速反應(yīng)，這一比例比美國26％和歐洲28％要高很多。.除日本以外，有52％的亞太地區(qū)CEO認(rèn)為差異化產(chǎn)品非常重要，相對他們的美洲同行(42％)和歐洲同行(30％)要高出很多。.亞太地區(qū)的CEO高度重視管理復(fù)雜性，有45％的亞洲的CEO認(rèn)為組織構(gòu)架是今后3年里他們的工作重點(diǎn)，相對來說他們的全球同行只有30％持此種觀點(diǎn)。.CEO表示，謀求增長最大的外部障礙來自經(jīng)濟(jì)的不確定性(38％)和勞動力問題(38％)。.CEO認(rèn)為最大的內(nèi)部障礙是有限的內(nèi)在能力和領(lǐng)導(dǎo)資源在相應(yīng)的項(xiàng)目中引起的管理變化(51％)。.當(dāng)問及在未來3年里技術(shù)要素是否會帶來的最大的沖擊，大多數(shù)CEO對適應(yīng)新技術(shù)(76％)和技術(shù)沖擊(62％)表示關(guān)心。.全球90％的CEO表示變動管理項(xiàng)目將在企業(yè)范圍內(nèi)展開。.對大多數(shù)CEO，46％認(rèn)為變動管理項(xiàng)目目標(biāo)需要在1-2年的時間框架內(nèi)實(shí)現(xiàn)，47％則認(rèn)為需要3-5年的時間框架內(nèi)實(shí)現(xiàn)。

　　資料來源：IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部