導(dǎo)讀：海航集團(tuán)連續(xù)十年的快速發(fā)展，與其富有特色的內(nèi)部管理是密不可分的

　　海航現(xiàn)象及其啟示

　　四、以現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)的管理

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　　海航集團(tuán)一直很強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化。實(shí)際上，較高的管理水平也是現(xiàn)代企業(yè)制度一項(xiàng)必不可少的內(nèi)容。

　　海航集團(tuán)連續(xù)十年的快速發(fā)展，與其富有特色的內(nèi)部管理是密不可分的。海航的航班正常率從2000年以來(lái)連續(xù)3年居全行業(yè)第一名，在由有關(guān)機(jī)構(gòu)主辦的“旅客話民航”評(píng)比中，海航從1999年以來(lái)連續(xù)4年排第一位。沒(méi)有過(guò)硬的內(nèi)部管理，是很難做到這些的。

　　海航集團(tuán)內(nèi)部管理的一個(gè)基本特點(diǎn)，就是充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，將內(nèi)部管理建立在現(xiàn)代信息技術(shù)的基礎(chǔ)上。

　　2000年，海航集團(tuán)成立了專門的信息公司，推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部管理的信息化、網(wǎng)絡(luò)化、電子化，從此海航集團(tuán)的內(nèi)部管理進(jìn)入了信息化時(shí)代。2000年，海航集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)終端只有1300臺(tái)，2001年上升到3500臺(tái)，2002年上升到7000臺(tái)，從這個(gè)數(shù)字就可以看出海航集團(tuán)的管理信息化速度。

　　如今，海航集團(tuán)已經(jīng)建立了以海口為中心、輻射到全國(guó)各分支機(jī)構(gòu)、連接所有業(yè)務(wù)板塊和業(yè)務(wù)單位、覆蓋所有功能的信息化管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，建立了辦公綜合管理、公文處理、人力資源管理、綜合財(cái)務(wù)管理、電子商務(wù)等辦公系統(tǒng)，幾乎所有的管理工作都能夠在信息網(wǎng)絡(luò)上完成，大大提高了管理效率，改善了管理的透明度，有效地避免了個(gè)人因素對(duì)各種管理工作的不良影響。例如，在集團(tuán)的公文處理系統(tǒng)投入使用后，一份文件從呈報(bào)到最終領(lǐng)導(dǎo)審批結(jié)束，最快只耗時(shí)6分鐘，而以前紙質(zhì)公文處理流程的耗時(shí)是以天計(jì)算的。

　　航空板塊的生產(chǎn)與安全專用業(yè)務(wù)系統(tǒng)是管理信息化的一項(xiàng)重要成果。該系統(tǒng)由飛行計(jì)劃網(wǎng)系統(tǒng)、一級(jí)航行通告系統(tǒng)、機(jī)組排班系統(tǒng)、飛行品質(zhì)監(jiān)控與動(dòng)態(tài)模擬系統(tǒng)、維修數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、航材管理系統(tǒng)、民航電報(bào)系統(tǒng)、氣象情報(bào)系統(tǒng)、衛(wèi)星云圖系統(tǒng)等子系統(tǒng)構(gòu)成，涵蓋了飛行的各種環(huán)節(jié)，能有效地對(duì)各種數(shù)據(jù)、情況進(jìn)行匯集、處理、通報(bào)，不但大大提高了飛行各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)性，改善了工作流程的效率，節(jié)約了飛行成本和提高了飛行質(zhì)量，也便于發(fā)現(xiàn)飛行中存在的問(wèn)題，通過(guò)用戶身份認(rèn)證與授權(quán)，使地面支持更為及時(shí)和安全可靠，較好地提高飛行的安全性。

　　另外，海航集團(tuán)還有市場(chǎng)銷售平臺(tái)、綜合管理平臺(tái)等，都發(fā)揮了良好的作用。

　五、統(tǒng)分結(jié)合的財(cái)務(wù)管理

　　十年來(lái)，海航集團(tuán)一直保持了較好的財(cái)務(wù)狀況。目前，海航集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)到262億元，涉及的業(yè)務(wù)涵蓋航空運(yùn)輸、機(jī)場(chǎng)、酒店等板塊，有十幾家企業(yè)。航空業(yè)還有一個(gè)特點(diǎn)，即現(xiàn)金流量大，可以說(shuō)是大進(jìn)大出。對(duì)于這么龐大的資產(chǎn)和現(xiàn)金流，如何能夠充分提高資金使用效率、回避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)調(diào)各方利益，對(duì)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)來(lái)說(shuō)是一個(gè)考驗(yàn)。

　　海航集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的最大特色是統(tǒng)分結(jié)合，即母公司---海航集團(tuán)有限公司與各子公司之間合理劃分權(quán)力、責(zé)任，母公司對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度、調(diào)劑、監(jiān)控，各子公司按照規(guī)定的流程使用資金。

　　為了使統(tǒng)分結(jié)合的財(cái)務(wù)管理能落到實(shí)處，海航集團(tuán)著力做了如下幾方面的工作。

　　首先，確定明確的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基本原則。海航集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理有六項(xiàng)基本原則，即資產(chǎn)合理配置原則、收支積極平衡原則、成本與效益原則、風(fēng)險(xiǎn)與收益均衡原則、集中與分級(jí)負(fù)責(zé)的全面預(yù)算管理原則、利益關(guān)系協(xié)調(diào)原則。確立了這六項(xiàng)原則，日常具體工作就按照這些原則來(lái)運(yùn)行。

　　第二，合理劃分各層次的功能。海航集團(tuán)財(cái)務(wù)管理牽涉到三個(gè)層次，即母公司、板塊龍頭企業(yè)、成員公司，三個(gè)層次各有相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，母公司對(duì)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)控。

　　第三，構(gòu)建嚴(yán)密的財(cái)務(wù)管理體系。海航集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體系由五大業(yè)務(wù)系統(tǒng)組成，即預(yù)算管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、核算管理系統(tǒng)、綜合管理系統(tǒng)。在每個(gè)層面，都設(shè)有這五個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。五個(gè)系統(tǒng)覆蓋了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的全部工作，五個(gè)系統(tǒng)相互支撐、相輔相成，形成了一個(gè)有機(jī)的整體。

　　第四，強(qiáng)化預(yù)算管理和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理。預(yù)算管理雖然只是五個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的一個(gè)，但在海航集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體系中有著非常重要的地位，是海航集團(tuán)整個(gè)財(cái)務(wù)管理體系的龍頭，是其他幾個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行的出發(fā)點(diǎn)。海航集團(tuán)通過(guò)強(qiáng)化預(yù)算管理，編制覆蓋集團(tuán)各層面、各單位的年度全面預(yù)算，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況和及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的問(wèn)題，衡量各單位各部門的工作進(jìn)展和業(yè)績(jī)狀況，進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、重獎(jiǎng)重罰，從而推進(jìn)和改善各項(xiàng)工作。海航集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理是設(shè)立一套預(yù)警指標(biāo)體系，包括利潤(rùn)指標(biāo)、負(fù)債率指標(biāo)、資金平衡狀況等，并對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控，對(duì)各單位的損益設(shè)定“高壓線”，一旦發(fā)現(xiàn)異常，便及時(shí)通報(bào)、反饋，查找原因和提出解決問(wèn)題的措施。

　六、嚴(yán)密的服務(wù)管理

　　海航的服務(wù)是在全行業(yè)得到認(rèn)可的，許多乘客一提到海航就會(huì)稱道海航的服務(wù)，海航連續(xù)多年在“旅客話民航”活動(dòng)中排名第一。可以說(shuō)，海航連續(xù)十年的高速發(fā)展，與旅客對(duì)服務(wù)質(zhì)量的高度認(rèn)可是分不開的。

　　海航良好的服務(wù)并不是憑空而來(lái)，而是有著堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)，是建立在嚴(yán)密的服務(wù)管理體系之上。

　　海航嚴(yán)密的服務(wù)管理體系首先是通過(guò)督促監(jiān)察建立牢固的服務(wù)屏障。海航的督察體系由三部分組成。一是服務(wù)窗口網(wǎng)絡(luò)，集團(tuán)各企業(yè)設(shè)立在窗口單位的“海航服務(wù)質(zhì)量投訴及建議電話”24小時(shí)開通，反饋率是100%。二是專兼職督察員網(wǎng)絡(luò)，由公司內(nèi)部精心挑選的、經(jīng)過(guò)ISO9000內(nèi)審員認(rèn)證的25名人員組成兼職督察員，常年進(jìn)行內(nèi)部督察，同時(shí)在社會(huì)上聘請(qǐng)常旅客作為特約督察員進(jìn)行外部監(jiān)督。三是當(dāng)日航班旅客意見(jiàn)征求系統(tǒng)，在各個(gè)航班配備“旅客意見(jiàn)卡”，及時(shí)掌握旅客意見(jiàn)。

　　其次是以用戶滿意作為改進(jìn)服務(wù)的目標(biāo)終端。海航對(duì)用戶需求進(jìn)行全程跟蹤，力爭(zhēng)投訴回復(fù)率100%、空中服務(wù)滿意率98%以上、地面服務(wù)滿意率95%以上。對(duì)于旅客的投訴，海航有著嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，從而使海航從制度上保證空中、地面服務(wù)的高標(biāo)準(zhǔn)。

　七、集團(tuán)化人力資源管理模式

　　海航是一個(gè)擁有12500名員工的大型企業(yè)集團(tuán)。如何有效合理地配置、使用、管理、考評(píng)和獎(jiǎng)懲這樣一個(gè)龐大的人才隊(duì)伍，為集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展源源不斷地提供和儲(chǔ)備高素質(zhì)的人力資源，這是海航必須解決的重大問(wèn)題。經(jīng)過(guò)十年的探索和改革完善，目前，海航已經(jīng)基本形成了一整套完整和行之有效的集團(tuán)化人力資源管理模式。這種集團(tuán)化人力資源管理模式的目標(biāo)就是要形成科學(xué)規(guī)范、高效透明和人盡其才的人力資源運(yùn)行機(jī)制，通過(guò)完善和規(guī)范的人事管理制度，重新整合集團(tuán)的人力資源，明確各個(gè)部門和員工的責(zé)權(quán)利邊界，真正形成“庸者下，平者讓，能者上”的人才機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

　　1.層次化的干部管理體系

　　海航將所有員工劃分為M和B兩大序列，其中M序列為管理干部，B序列為普通員工。海航對(duì)M序列的干部管理是從三個(gè)層次上進(jìn)行的：第一個(gè)層級(jí)是集團(tuán)董事局，其職責(zé)范圍是負(fù)責(zé)管理集團(tuán)總部M5(含)以上干部、各成員公司M5(含)以上干部、各成員公司(集團(tuán)下屬各公司除外)經(jīng)營(yíng)班子、級(jí)別在M4級(jí)(含)以上的代行集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的第一負(fù)責(zé)人和一、二類企業(yè)需海航推薦的董事、監(jiān)事等層次的干部管理。第二個(gè)層級(jí)是集團(tuán)總部執(zhí)行層，其職責(zé)范圍是負(fù)責(zé)集團(tuán)總部M1～M4級(jí)干部、集團(tuán)各成員公司M3～M4級(jí)的備案管理干部、級(jí)別在M3(含)以下的代行集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的第一負(fù)責(zé)人和三、四、五類企業(yè)除董事長(zhǎng)和監(jiān)事會(huì)召集人以外的董事和監(jiān)事的管理。第三個(gè)層級(jí)是企業(yè)自行管理的干部，主要是前兩個(gè)層級(jí)以外的干部管理。這種層次分明、責(zé)權(quán)明確的干部管理體系，保證了集團(tuán)干部的分類管理，大大地提高了干部管理的效能。

　　2.不斷強(qiáng)化的高素質(zhì)人才引進(jìn)機(jī)制

　　高素質(zhì)人才的不斷引進(jìn)是海航得以持續(xù)改善人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要途徑。一方面，海航每年投入30萬(wàn)元在中國(guó)人民大學(xué)、中國(guó)民航學(xué)院、北京航空航天大學(xué)、武漢大學(xué)等十所知名高校建立獎(jiǎng)學(xué)金，暑期組織獲獎(jiǎng)大學(xué)生赴海航實(shí)習(xí)，并注重從這些學(xué)校引進(jìn)優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生，充實(shí)到海航員工隊(duì)伍當(dāng)中。另一方面，海航每年還投入大量經(jīng)費(fèi)，用以引進(jìn)各領(lǐng)域的高素質(zhì)成熟型人才，很多已迅速成為業(yè)務(wù)骨干乃至走上中高層領(lǐng)導(dǎo)崗位，為海航發(fā)展帶來(lái)了新活力。

　　3.富有遠(yuǎn)見(jiàn)的人才戰(zhàn)略儲(chǔ)備與培養(yǎng)機(jī)制

　　人才是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源。海航多年來(lái)一直重視從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略需要出發(fā)來(lái)儲(chǔ)備和培養(yǎng)各類人才。飛行員是航空企業(yè)最寶貴的稀缺資源，也是各航空企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)象。因此，海航多年來(lái)一直高度重視飛行員隊(duì)伍的儲(chǔ)備和培養(yǎng)，不斷加大對(duì)飛行員隊(duì)伍培養(yǎng)與儲(chǔ)備的投入力度，目前海航已經(jīng)建立起全國(guó)最龐大的飛行員隊(duì)伍的“儲(chǔ)備庫(kù)”。在人力資源的培訓(xùn)方面，海航集團(tuán)每年投入5000萬(wàn)元以上用于加強(qiáng)飛行和乘務(wù)培訓(xùn)、航空安全培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)以及企業(yè)文化培訓(xùn)。近兩年平均每年受訓(xùn)人次都保持在4萬(wàn)人次以上。

　　4.考核與激勵(lì)相結(jié)合的留人機(jī)制

　　海航充分利用信息化手段，建立了以網(wǎng)絡(luò)為載體的360度全方位、高效率、低成本和高質(zhì)量的干部考核體系，設(shè)計(jì)開發(fā)采用了集團(tuán)干部網(wǎng)絡(luò)考評(píng)系統(tǒng)，以網(wǎng)絡(luò)為載體，在個(gè)人業(yè)績(jī)自述的基礎(chǔ)上，上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)多方同時(shí)在網(wǎng)絡(luò)上對(duì)被考核人進(jìn)行考評(píng)，考核面更寬，效率更高，成本更低。

　　建立在嚴(yán)密考核體系基礎(chǔ)上的獎(jiǎng)勵(lì)制度也是海航的一大特色。為了形成有效激勵(lì)的留人機(jī)制，海航設(shè)計(jì)了科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)(基本工資+崗位工資+績(jī)效工資)和廣闊的薪酬發(fā)展空間(B序列+M序列的薪酬級(jí)別設(shè)置)，建立了科學(xué)的工資總額控制機(jī)制和靈活的工效掛鉤機(jī)制。此外，海航還結(jié)合企業(yè)實(shí)際，建立了一整套人性化的福利制度，如內(nèi)部職工優(yōu)惠機(jī)票、生日祝賀、病傷探望、互助基金、關(guān)愛(ài)下一代獎(jiǎng)勵(lì)基金、各種補(bǔ)貼、津貼和休假制度等等。

　八、推動(dòng)內(nèi)部管理同國(guó)際接軌

　　海航集團(tuán)在十年的發(fā)展歷程中，總是在試圖同國(guó)際接軌，可以說(shuō)，海航集團(tuán)是中國(guó)航空業(yè)中國(guó)際化意識(shí)最強(qiáng)的企業(yè)之一。在最初階段，海航集團(tuán)更多的是致力于實(shí)現(xiàn)與國(guó)際資本市場(chǎng)的對(duì)接，而近幾年來(lái)，海航集團(tuán)在內(nèi)部管理上也在努力同國(guó)際接軌。

　　內(nèi)部管理同國(guó)際接軌，首先就是要在管理上采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。1999年3月，海航通過(guò)扎實(shí)的基礎(chǔ)工作，成功地全面通過(guò)ISO9000國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證，這是中國(guó)民航業(yè)第一家通過(guò)該項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。ISO9000認(rèn)證，對(duì)于推動(dòng)海航集團(tuán)內(nèi)部管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，起到了極為重要的作用。

　　海航集團(tuán)還非常重視借用外腦、特別是國(guó)際上的著名外腦來(lái)提高自己的管理水平。1999年，海航聘請(qǐng)了麥肯錫公司來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷策劃，先后推出了“89999”、“旅行社管理”、“自由人”、“代理人管理”等產(chǎn)品，推出了企業(yè)品牌戰(zhàn)略和收益管理系統(tǒng)。盡管對(duì)國(guó)際上的外腦是否了解中國(guó)企業(yè)情況有不同的看法，但海航的這種意識(shí)是比較超前的。

　　2001年，海航集團(tuán)還引入了國(guó)際上先進(jìn)的“六西格瑪管理”方法。“六西格瑪管理”方法發(fā)源于西方發(fā)達(dá)國(guó)家的大型企業(yè)，國(guó)外許多企業(yè)也并不太了解這種管理方法，對(duì)國(guó)內(nèi)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，更是一個(gè)非常生疏的事物，而且由于國(guó)情不同，中國(guó)的企業(yè)應(yīng)用起來(lái)有很大的難度。但是海航集團(tuán)推動(dòng)內(nèi)部管理同國(guó)際接軌的決心非常大，排除了各種阻力，堅(jiān)決推行“六西格瑪管理”。目前，“六西格瑪管理”在海航集團(tuán)已初步站穩(wěn)了腳跟，已有黑帶22人、綠帶140人。(七)