文/江蘇小天鵝集團有限公司董事、副總裁 徐源

　　羅蘭公司是長春君子蘭集團與意大利梅洛尼設計公司合資建立的生產世界最新滾筒洗衣機的企業。公司總投資2.8億元人民幣，生產規模為年產20萬臺。公司盡管擁有世界領先的生產設備，但是由于經營管理的落后，至1998年底，公司月銷量不足1000臺，合格率更不到50%。

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　　羅蘭董事會積極在國內尋找好“保姆”、好“管家”，經過溝通，羅蘭董事長劉鐵杲將公司委托給洗衣機行業的佼佼者——小天鵝公司管理，并聘請我擔任公司總經理，希望領導羅蘭公司盡快走出困境。我客觀地分析了羅蘭的希望和風險，做好了充分吃苦的準備，挑選了一批專家和戰友。1999年1月我走馬上任，沒帶一分錢資金、沒帶一丁點原料，更給自己加上了兩個砝碼：一、我只處理5萬元以下的固定資產；二、企業工資要與效益掛鉤，兩個砝碼進一步限制了自己的權限。

　　一切讓標準講話

　　我當了總經理是不是一切都是我說了算數？我的體會是政令暢通應該是相對的，重要的是建立正常的運作制度才能調動每個員工的積極性。只有在發生異常的情況下才能靠總經理的緊急號令。

　　我到長春不久,企業就發生了一系列棘手的質量事故，員工憂心如焚，我也非常痛苦：是繼續生產，還是狠下心來整改？我處在兩難之中。企業要生存，員工要吃飯，必須繼續生產，否則我的位置就保不住。但即使保住了產量，但市場、消費者能接受嗎？絕不能用質量來遷就產量。我及時向董事長作匯報，采取了有效措施：一方面布置“救火”，一方面發動員工進行自查。

　　羅蘭質量的事情千頭萬緒，只有職責權限明晰，才能實現規范管理。盡管羅蘭有許多先進的管理軟件，但是文件是一回事，實行起來又是另外一回事。在解決過程中，我發現了不少問題：如一批塑料門圈有翹曲現象，技術部長試裝后，認為可以用，就簽了字；而質檢員認為不合適，堅持不予采用。問題反映到我這里，我一方面肯定有人敢于負責是好的，但是究竟門圈合格不合格，應該嚴格按照標準辦事。雖說這件事情發生在他們兩個身上，但卻反映了羅蘭公司對于產品質量管理的極不規范。規范只有融入到員工的思想，變成他們的自覺行動，規范化管理才能發揮作用。

　　我開始與員工一起討論，一起著手制訂并推行嚴格的質量管理規范。編制標準的過程，也是全體技術人員學習、消化引進技術的過程。根據超薄型滾筒洗衣機的特點，成立了標準化編制委員會，編委會夜以繼日地工作，參考了75份意大利技術資料以及小天鵝等有關技術文件，將控制和管理滾筒洗衣機質量的41份標準編制好。

　　質量標準不是簡單的羅列，而是充分考慮到科學性、可行性、可操作性，從零部件到檢驗要求以至型式試驗、壽命試驗的一系列進行統一量化。如何讓標準能變成每一個員工的自覺行動？員工不僅是生產者，同時又是上一道工序的檢驗者。我們在車間里設立了劣質零件曝光臺，一旦發現不合格的零件，工人便主動把它陳列在劣質零件曝光臺。規范化管理帶來的高質量工作在羅蘭公司體現得淋漓盡致。

　　標準的確立，避免了人管人而極易產生的沖突，能力成了最重要的，很多思想素質和業務素質都過硬的員工因此脫穎而出，將整個員工隊伍的素質提高了一大截。如今的羅蘭公司已成為國內滾筒洗衣機主要生產廠家之一。

　　職代會否定我的提議

　　盡管羅蘭作為中外合資企業，我們還是成立了職代會，重大的事與員工商量不會錯。但是我上任伊始，決定動一動“分配”這根敏感的神經，從根本上打破“大鍋飯”和平均主義。必須將員工的收入與企業效益掛鉤、建立與企業休戚與共的“命運共同體”。當時企業按照中外合資企業的“工資”標準，是當年長春人均收入的3倍，沒有效益的企業生產一線員工有這樣的待遇是明顯的不合理，我提出羅蘭新的分配方案：不講資歷、不論年齡，原有鐵板一塊的工資額被“切割”為基本工資、質量工資和銷量工資三大塊。將全體職工的經濟收入直接與企業產品質量、與效益掛鉤。

　　這個被稱為“談判工資”的方案出臺后，一石激起千層浪，羅蘭就像開水一樣沸騰了。在公司職工代表大會上，職工代表以34∶11的投票結果否決了這個方案，這個表決結果出乎我的意料之外，為什么好主意竟得不到支持呢？我仔細一想，畢竟工資是員工的切身利益，我吸納了職工提出的合理意見，對分配方案進行了適當調整。同時，我和羅蘭公司的領導層們一起，深入開展細致的思想工作，反復向員工們闡明這樣一個道理：企業工資不是上級領導發的，而是消費者發的、是市場發的，企業只有贏得消費者，贏得市場，才會有出路。并舉了小天鵝在爭取消費者過程中逐步發展壯大的種種實例，使職工真正明白：只有產品有市場，企業才會有效益，職工收入才有可能提高。

　　羅蘭再次召開職代會時，這個工資分配方案以43∶2的投票結果通過。方案實施后，全體職工對產品質量、市場和銷量的關注度空前高漲。羅蘭因此加速了現代企業制度的建立和運作。

　　技術人員主動提出減工資

　　企業內部技術人員的工資應該與普通生產工人要拉開檔次，要與成果掛鉤。新產品的開發關系到企業的發展，我到羅蘭的幾個月后，明顯感到羅蘭的科研人員的收入與普通員工的收入沒有拉開應有的差距，為了激勵科研人員開發出適銷對路的新產品，我提議按照小天鵝“先下蛋、后孵鵝”的薪酬激勵辦法，大幅度提高科研人員的收入，增長幅度為50-100%。但是，這項提議卻出人意料被科研人員拒絕了，他們的理由是：“出頭的椽子先爛”，怕影響與其它部門的關系。當時擔任新產品開發組組長心有余悸地說：“搞新品開發離不開各部門的通力配合，如果我們多拿了錢，必然引起其他部門的連鎖反應，那可怎么開展下一階段的工作呢？”

　　面對這種尷尬局面，我明確表示：“干好干壞絕不能一個樣”！要承認知識的價值。公司領導最終與科研人員達成“協議”：如果要高收入有兩種方案，最后羅蘭的技術人員主動選擇一個具有挑戰性的風險方案，那就是工資減半，直到拿出科研開發成果為止；如果按時拿不出科研開發成果，那減發的一半工資就“爛掉”。

　　科研人員背水一戰，斗志大增。努力拼搏，在短短7個月時間內就開發出靜音、噴淋洗、快洗三大類12余種有特色的新產品，在市場上受到消費者的普遍歡迎，取得了良好的經濟效益。

　　科研人員的收入非旦沒有減少，相反受到了羅蘭公司的獎勵，以前沒有過的產品創新獎、效益獎等新分配辦法也隨之亮相，科研人員的創造積極性得到了前所未有的激發。

　　這一事件不僅使科研人員受到震動，也使全廠職工深受啟發：只有拉開收入差距，尊重人才，尊重科學，大幅度提高經濟分配中的科技知識含量，企業才有更大的動力，科研人員才能創造出更大的經濟效益。

　　一點思考

　　當羅蘭全面走出困境的時候，給我的職業經理人的“歷程”劃上了個圓滿的句號。如今，長春市政府聘請我作為市政府的經濟顧問。我愛長春，這里人杰地靈，政策水準高，敢于放手給職業經理人一個展示才華的平臺。也只有這樣職業經理人才能有所鍛煉和增長。

　　當職業經理人在中國是件新鮮的事，盡管我是當了一個“吃螃蟹”的人，我還是感觸頗豐。我感到在中國要解決好職業經理人的問題，必須建立正常的游戲規則，顧主和受聘人應該雙方文化認同。顧主應當給職業經理人有一定的磨合期和相當多的發揮空間，同時，也要承認職業經理人不是神，而是人，要靠一班人。最后，職業經理人的人格和職業道德也是關鍵因素，畢竟，這是新生事物，大家要給予足夠的理解和關愛！