為了使新產品迅速占據市場，目前輝瑞在全球有1.77萬銷售人員，銷售人員的成本成了公司最大的支出。輝瑞的全球營銷網絡增長速度也是整個醫藥行業的3倍

　　劉柳

　　2004年4月底，明尼蘇達州州長波蘭迪參加了世界第一大制藥公司輝瑞的年度股東會

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議，希望股東能通過一項決議：控制藥價增長幅度、不要切斷加拿大藥商對美國的供給。

　　盡管CEO馬金龍(Henry McKinnell)沒有讓步，但業內人士認為，制藥公司“所處的商業環境越來越不友好了”。除了州政府的壓力外，美國處方藥的比重增長率一直在降低，1999年為9%，而2003年僅僅為1%。

　　但在這種狀況下，以生產處方藥為主的輝瑞公司卻呈現出另一種狀況。輝瑞已連續三年年收入增長率在25%以上，2003年收入為452億美元，2004年預計能達到540億美元。2004年第一季度，輝瑞收入增長了47%，為124.9億美元。馬金龍希望“輝瑞未來的年度增長目標是15%”。

　　推出重磅新品

　　“為了維持兩位數的增長，輝瑞必須每年推出5到6種重磅產品。”馬金龍說。

　　重磅藥物一直是制藥公司收入的支柱。2004年第一季度，輝瑞的11個產品——降膽固醇藥Lipitor、抗高血壓藥 Norvasc、抗抑郁藥Zoloft、止痛藥Celebrex和Neurontin、抗生素Zithromax、偉哥Viagra、抗艾滋病藥Diflucan、降血壓藥Zyrtec、抑制劑Bextra、青光眼治療藥Xalatan，每個收入都超過2.5億美元。其中Lipitor的季度收入高達24.9億美元。

　　但這些重磅藥品接二連三面臨著專利保護到期的危險。比如抗生素Zithromax 2005年專利期滿，抗抑郁藥Zoloft 2006年將失去專利保護，降膽固醇藥Lipitor 2009年也將遭受相同的命運。而且自1998年推出“偉哥”以來，輝瑞一直沒有推出與之市場效應相當的新藥。另外，輝瑞的每種新藥，幾乎都遭到競爭對手葛蘭素史克、默克等相似產品的沖擊。

　　為此，輝瑞在研發上投入巨資，希望能及時推出一鳴驚人的新品。僅2004年，研發投入就高達79億美元，增長了20%。現在，輝瑞的全球研發部是全球最大的研發機構，共有1.2萬名科學家。

　　并購獲得專利

　　但僅僅自己開發產品還是不夠的，馬金龍還主張購買有市場前景的新藥的專利權。

　　“購買專利還將是一張王牌。”他說。比如，輝瑞從沃納-蘭博特(Warner-Lambert Co)公司購買了專利權的降膽固醇藥Lipitor，目前是世界上最暢銷的藥品，2003年收入達到80億美元。2000年6月，輝瑞還收購了沃納-蘭博特公司。

　　2002年，輝瑞又以560億美元購買了法瑪西亞(Pharmacia)公司。馬金龍對法瑪西亞可謂一見鐘情，在他看來，法瑪西亞的降血壓藥Eplerenone與輝瑞的降膽固醇藥物Lipitor、抗高血壓藥物Norvasc搭配恰到好處。另外，法瑪西亞在癌癥治療方面取得了專利，而輝瑞花了10年時間也沒能取得進展。輝瑞從法瑪西亞購得專利權的止痛藥Celebrex，2003年銷售額高達30億美元。

　　盡管如此，馬金龍在2003年接受德國媒體采訪時表示，“并購不是我們的主業”。但與此同時，他認為“如果有好的產品或者公司，也不排除在這方面出手的可能”。

　　營銷至上

　　在研發時，馬金龍堅持的一個原則是“研發以市場為中心，追求實用價值和暢銷產品”。

　　為了使新產品迅速占據市場，目前輝瑞在全球有1.77萬銷售人員，銷售人員的成本成了公司最大的支出。而相比之下，競爭對手默克只有7000名銷售代表。輝瑞的全球營銷網絡增長速度也是整個醫藥行業的3倍。

　　由于輝瑞以生產特效處方藥聞名，所以重點客戶是各大醫院有處方權的醫生。醫藥代表在與醫生接觸時，不是簡單推銷一個產品，而是將公司的新藥以及在醫藥領域的新發現與醫生共享。此外，醫藥代表還通過電話、登門拜訪或者交流會的形式，指導醫生如何用藥，如何提高診療手段等。

　　為了提高醫療代表的服務質量，輝瑞投入了大量的人力物力對他們進行培訓。剛開始是銷售技巧和產品培訓，以后會有一些如“客戶拜訪”之類的跟蹤培訓。經驗豐富的銷售代表在跟蹤過程中，會給新代表提出他們拜訪醫生過程中的可取或不足之處。每期培訓都要通過嚴格的考核才能進入下一輪。

　　與同行相比，輝瑞醫藥代表的銷售電話多出22%，與醫生交流的時間高出58%。“在市場營銷方面，我們一直是最優秀的。”馬金龍很驕傲。

　　國際化管理

　　輝瑞是一家全球性公司，現在60個國家和地區運作。馬金龍認為自己以前在伊朗、日本、香港等地的長達14年的海外工作經驗，對現在管理這樣一個國際化公司很有幫助。

　　“當你擔任一個國家和地區的總裁時，你要管理生產、銷售、營銷等不同部門，就相當于管理一個小型的輝瑞。”他說。

　　1973年，馬金龍28歲，他被派到伊朗擔任該地區的總經理。在伊朗就職期間，他認識了當地的一個將軍，此人擁有一個很大的火雞廠。每當火雞發病，將軍總是直接給他打電話求助，馬金龍會立即派一名獸醫前去救助。為表示感謝，每年將軍都會送給他兩只火雞。

　　后來，伊朗發生革命，馬金龍與將軍失去了聯系，但他從來沒有忘記學到的經驗。比如，每個國家客戶的特性是不同的，伊朗就很重視客戶關系；為了解當地的文化，最好還要學習當地的語言，“因為語言是文化的窗口”。

　　現在，輝瑞內部有一個“創意共享”的方法。不管公司員工在哪兒開會，總要豎起寫有“好創意”的榜文，如果參會者想試試這個創意，就可以把這個榜揭走，但同時要留下自己的一個創意。拿走兩個就得留下兩個，“這樣公司內部可以彼此借鑒對方的好辦法”。

　　慈善投資

　　馬金龍認為每個員工都是領導者，非常支持管理教育。

　　“在培養領導人過程中，我們要讓人們相信自己的意見得到了重視，所有的領導人承擔了責任并貢獻自己的力量。”他說，“只有充分挖掘集體的知識智慧，公司才能面對未來醫藥業的挑戰。”

　　在輝瑞，他總是鼓勵那些善意的和帶來政策變革的創意。比如，公司在2002年引入了一種輝瑞分享卡，讓那些低收入的年老美國人在卡上簽字后，可以在30天中以15美元購買輝瑞任何一種處方藥。

　　在11%的國民感染有艾滋病的南非，馬金龍將輝瑞抗艾滋病的新藥Diflucan免費送給政府醫療部門。輝瑞還為此成立了配送系統，培訓了6000多名醫藥工作者。估計未來兩年，輝瑞在這個項目上將花掉5000萬美元。馬金龍還打算把這種免費送藥項目擴大到50個窮國 。

　　□ 馬金龍個人小檔案

　　擁有斯坦福大學商學院MBA和博士學位

　　1971年，在東京加入輝瑞公司，隨后在公司很多部門任職

　　2001年1月，擔任輝瑞公司CEO、主席至今