在他看來，管理雀巢公司就像攀登高山一樣，需要耐力和頑強的意志

　　劉柳

　　在達沃斯世界經濟論壇上，思科系統公司CEO約翰.錢伯斯在聽到世界上還有數萬人每天生活費用不足1美元時表示，“我們將很多人丟在了后面，這樣做生意很不好，他們也是

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　　但食品、飲料巨頭雀巢公司的CEO兼副董事長包必達(Peter Brabeck-Letmathe)卻冷靜得多，“公司利潤第一，我們基本的義務就是為股東創造長期的價值�！�

　　他說到做到。從1997年擔任CEO至今，公司市值增長兩倍。2003年度，在原材料漲價和瑞士法郎升值的情況下，雀巢銷售收入達到655億美元，比前一年增長13.7%。2004年第一季度，公司銷售增長同比增加了3.5%。而與此同時，同業伙伴可口可樂、凱洛格卻在經營困境中掙扎。

　　從推銷員做起

　　1968年，包必達入職雀巢公司，第一份工作就是出售和交付冰淇淋。每天早晨，這個年輕的奧地利人駕駛著冷藏車繞過阿爾卑斯山，將冰淇淋送到超級市場和咖啡店。

　　兩年后，他被派往智利工作。智利先是左派執政，后又發生血腥的軍事政變，在這種復雜的形勢下，包必達還是設法使雀巢的產業避免了國有化。稍后，他又成為雀巢委內瑞拉和厄瓜多爾子公司的主管。他關閉了一些工廠并裁減員工，從而改善了子公司的經營。

　　“我在困難的條件下學到了許多管理知識�！彼�說。

　　1987年，包必達回到雀巢瑞士國際總部，1992年被任命為公司執行副總裁。在前任CEO海爾姆特.穆歇將雀巢產品歸于六個全球品牌之下時，當時向首席運營官匯報工作的包必達提供了很多意見。

　　穆歇臨近退休時，有一天突然問包必達：“你最想做什么？” 包必達回答：“坐你的位子�！睅讉�月后，穆歇宣布他為自己的接班人，而不是當時的首席運營官。

　　進入高增長領域

　　包必達在雀巢內部被稱作“4%先生”，也就是保證公司每年的收入增長能達到4%的目標。

　　“我們雖比不上硅谷的增長速度，但我的工作就是讓運動員在100米比賽中，成績從10秒縮短到9.8秒�！彼�說。

　　雖然雀巢在冷凍食品、水、咖啡、牛奶、面食、巧克力等數百個領域擁有市場領先地位，但包必達認為，雀巢過多依賴于低增長和低附加值的產品。

　　在他擔任CEO后，他出售了那些增長緩慢的企業，如“芬達斯”(Findus)冷凍食品公司和“希爾斯兄弟”(Hills Brothers)咖啡公司。自1997年以來，雀巢關閉或出售了114個工廠，節省了25多億美元。

　　同時，包必達大力投資增長更快的產業。比如寵物食品、飲用水和冰淇淋等。除每年將收入的1%用于研發外，他進入新領域最擅長的方式是并購。

　　2001年1月，雀巢以103億美元并購了北美第二大寵物食品生產商羅爾斯頓.普爾納公司(Ralston Parna Co)。“因為寵物食品比兒童食品、果汁和面食增長得更快”。

　　同年8月，雀巢公司又出資28億美元，成功并購了美國冰淇淋行業排行“老三”的德雷爾公司，使雀巢在美國的市場份額猛增至60%，只有聯合利華能與之對抗。

　　此外，雀巢還與法國化妝品巨頭歐萊雅聯合投資，發展美容營養品業務；與可口可樂建立了合資公司，準備進入茶和健康飲料市場。

　　在包必達看來，并購是雀巢的日常工作之一，就好像人總要吃飯一樣。他甚至打算要收購Google，將Google更名為NesGoogle。“如果所有人能在互聯網上都接觸到NesGoogle，自然會傾向于購買雀巢的產品”。

　　作為收購老手，為了避免水土不服，雀巢的訣竅是不對被收購公司動大手術，而是依靠原有的管理層。例如，雀巢收購普爾納以后，就完全依靠原班人馬進行成本控制和拓展市場，結果很快實現了自己的目標。

　　國際化分權與集權相統一

　　雀巢在全球擁有8000多個品牌、在84個國家和地區建有工廠，員工超過26萬人。瑞士總部的銷售額只占全公司的1.6%，也就是說98%以上都來自國際市場。

　　雀巢的董事會里有美國人、奧地利人、英國人、荷蘭人、德國人、墨西哥人、西班牙人和瑞典人。連包必達自身也體現著國際化的特色，他會用德語、英語、法語、葡萄牙語和西班牙語等5種語言交流�！耙驗檎Z言與文化密切相關，你了解一國的語言，就等于了解了一國的文化。” 他說。

　　在管理遍布于全球的業務時，包必達的理論是“除了客戶看不到、聞不到、嘗不到的地方，都要進行全球集中管理”。比如，為了盡快獲得世界各地子公司購買原材料的價格情況，便于與供應商議定最有利的合同，包必達投資2億美元安裝了SAP。

　　一般來說，資金調撥、研究開發、品牌管理、核心人才管理等由雀巢公司本部一元化掌控，而產品開發、市場拓展、廣告等則由各地方公司做主，尤其是對于消費者口味習慣這樣的問題，采取的是“分權化”的管理辦法。

　　喜好登山

　　包必達面色紅潤、肩膀寬闊，看起來像一位登山運動員。事實上，他的確喜歡登山。

　　他的母親曾回憶說，他在10歲那年就開始用繩索攀登阿爾卑斯山，“從小就是一個冒險者�！�

　　1968年，在沒有氧氣和登山隊的情形下，包必達攀登了喜馬拉雅山。

　　現在，閑暇之余，包必達喜歡在阿爾卑斯山中步行，而阿爾卑斯山正好聳立在雀巢總部大樓的后面。在他看來，管理雀巢公司就像攀登高山一樣，需要耐力和頑強的意志。

　　在整合雀巢全球業務時，為了讓所有人都接受這一觀念，包必達獨創性地由各國的管理人員們組建工作組，尋找讓這些變革取得成效的方法。

　　“我很早就學會了以團隊形式工作，這樣會更好，這就是生存的方法�！彼�說，“在山上，最糟糕的就是身處一個軟弱的團隊中�！�

　　包必達的經營管理風格是講求實效，不夸夸其談。他對美國公司的一大堆規定、法律、法規表示懷疑。

　　“如果我要對付3000多頁美國證券交易委員會的規定，我可能就忘記自己在管理著公司�！彼�說，“規定不能代替一個人的誠實和好行為。細節比規定更重要。 ”

　　□ 包必達個人小檔案

　　1944年，出生在奧地利；畢業于維也納世貿大學，獲得經濟學學位

　　1968年，加入雀巢公司，在拉美工作

　　1987年，回到雀巢國際總部，擔任副總裁，負責廚房產品部業務

　　1992年，被任命為公司執行副總裁

　　1997年，開始擔任雀巢CEO至今

　　2001年，擔任公司董事會副主席至今