中資與外資啤酒在營銷方面最大的不同在于，一個掙扎在低端市場的洪流中，另一個則鏖戰于高端市場的世界品牌中。

　　嘉士伯早期進入中國市場，由于其價格的“高端”與消費嚴重脫節，因而兩次遭遇滑鐵盧，大多數的外資品牌借鑒了嘉士伯失敗的教訓，開始本土化策略，從而占領了城市的酒吧、酒店等相對高消費的場所，使外資品牌在高端市場的占有率占據了絕對優勢，比例超

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過90%。

　　但外資的高端市場營銷往往要付出高昂的推廣費用，所以安海斯收購哈啤之后，使其退市，主打中低端市場，因為這才是中國啤酒市場最主要的部分，安海斯醉翁之意不在酒，哈啤的銷售網絡才是其早已垂涎的內容。

　　外資營銷來勢兇猛，而國產品牌還掙扎在低水平的往復營銷之中，權威部門預測低于60萬噸的啤酒企業都無法避免被收購的命運，而中國半數以上的啤酒廠產量都在20萬噸以下，所以目前的小啤酒廠不如做好銷售網絡，小有名氣之時也能賣個好價錢。(章哲)

　　□特約記者 文瑜/文

　　并購在中國啤酒業似乎已經成為一種潮流。

　　繼2002年年底斥資8500萬元收購開開旗下的云南華獅啤酒后，6月上旬，世界第二大啤酒企業嘉士伯在中國再次出手，以2.2億元的代價將大理啤酒收入囊中。

　　“如果說上個世紀80年代，外資啤酒進入中國是一種試探性的行為的話，那么現在他們卷土重來，則是一種縱深挺進的戰略布局，”美國科特勒集團簽約顧問李亞夫分析。

　　事實上，國內市場上的“洋啤”從產地講，應分為兩類，一類以喜力、科羅娜為代表的完全由國外進口的品牌，是真正意義上的“洋啤”；另一類是百威、生力、藍帶和嘉士伯等品牌，他們在中國建生產基地，銷售的啤酒基本全部來自國內生產廠。

　　嘉士伯之敗

　　“‘龍八啤酒’當時在四周賣得很好，和金威啤酒差不多一樣。”深遠顧問公司董事長杜建君回憶說。“龍八啤酒”是嘉士伯當初在廣東惠州的一個品牌，但現在已經成為歷史。

　　1992年左右，丹麥嘉士伯在廣東惠州合資建立了一個啤酒生產企業，這個啤酒廠投資總額為5300萬美元，嘉士伯擁有99%的股權，年生產啤酒7萬噸，主要生產兩個牌子：“嘉士伯”和“龍八啤酒”。

　　然而，“龍八啤酒”一直沒有走出惠州，而金威和珠江則在80年代末和90年代迅速擴張，迅速成為華南的兩大主流品牌。

　　杜建君認為，嘉士伯的品牌非常棒，但是它在市場上的推廣，具有典型歐洲人的特點：保守。而嘉士伯不僅僅只是保守，定價也脫離了當時的市場消費能力，遭到了雙重挫折。

　　嘉士伯中國區品牌主任陳亞雷曾在接受采訪時表示，當時經營狀況不佳主要是由于中國的高端啤酒市場不是很成熟，嘉士伯過高估計了中國高端啤酒的消費量，產品價格偏高，難免曲高和寡。

　　1996年，嘉士伯與上海松江技術開發建設總公司合資建立了嘉釀(上海)啤酒有限公司，注冊資本達6000萬美元，制造設備全部由丹麥進口，嘉士伯與松江技術總公司的股權比例為95：5，設計年生產能力為十萬噸。

　　兩年后，嘉士伯由于同樣的原因在中國市場又一次失敗，其市場占有率經過兩年的耕耘后僅僅為1.82%，每年的虧損額在7000萬至1億元人民幣之間。2000年8月，嘉士伯被迫將上海嘉士伯75%的股權作價15375萬元人民幣賣給了青島啤酒。

　　在近兩年外資并購幾近瘋狂的風潮中，嘉士伯正在卷土重來，今年年初，黯然退出上海已有3年的嘉士伯從浙江開開集團公司手中收購了昆明華獅啤酒有限公司的全部股權；6月，嘉士伯又以2.2億元的價格將大理啤酒收購。

　　三得利的成功策略

　　實際上，外資啤酒在中國同樣有成功的例子。上個世紀80年代末進入中國的日本三得利啤酒，在上海市場的經歷可謂“死去活來”。

　　1984年，中外合資企業江蘇三得利啤酒有限公司成立，這是中國啤酒業引進的第一筆外資。初到上海的三得利，同樣水土不服，他們試圖把日本口味的啤酒帶到中國，讓中國的消費者接受，然而始終叫好不叫座。

　　吃過苦頭后的三得利，其營銷策略開始轉變，首先，它改變了過去強調水質好的做法，重點強調清爽的口味，非常適合年輕人的口味，從而贏得了不少人的好感。

　　其次，它把渠道關系鞏固下來，過去三得利啤酒在上海做市場，把上海切成幾個大塊，通過一級、二級代理商銷售。這便遇到了一個問題，即渠道混亂，代理商出現交叉發貨、串貨，造成了價格的不穩定，最后導致代理商都不賺錢，變成了三得利的搬運工，代理商的情緒很大。

　　此后三得利將渠道做了全面梳理，把每塊土地的“責任田”分下去，一塊地盤一個代理商，不交叉銷售，嚴格管理，同時讓銷售點深層覆蓋，像掃大街一樣，把上海的很多小馬路、弄堂、胡同里的雜貨店收攏進來。

　　杜建君說：“三得利當時的成功在于其銷售網絡的滲透，小店雖小，但數量龐大，三得利在上海大約有10000-20000個這樣的網點。此外它的服務工作做的很細，業務人員終端的到達率很到位，并且給雜貨店提供冰箱，這樣可以鞏固終端市場。”

　　針對中國人重感情的特點，三得利在上海市場還展開了情感攻勢，每到逢年過節，公司便邀請零售商老板吃飯，讓他們多提提意見，這種客戶關系做的非常好，通過鎖定終端拉動需求。

　　經過精耕細作，三得利在上海的市場占有率一度上升到50%，在啤酒品牌做響之后，三得利開始品牌延伸，近兩年開始做橙汁、飲品。

　　戰略決定生存

　　三得利的成功在于其本土化的策略，而嘉士伯的失敗恰恰相反，脫離中國啤酒市場使其兩次遭遇滑鐵盧。

　　李亞夫表示，目前西方啤酒市場可以大致歸納為“美國模式”和“德國模式”，德國模式是眾多地域性品牌零散分布，而美國模式則是幾大模式一統天下。

　　“中國的市場不同于任何一個單一市場，它實際上綜合具備了美國模式和德國模式的特點，形成了三個層次，”李亞夫稱。而這三個層次，分別是全國性品牌、區域強勢品牌和區域弱勢品牌的分布。

　　杜建君則認為，洋啤酒在中國市場的失敗，本土化不夠是一個重要的原因。如嘉士伯等外資啤酒，通常有三個癥狀：一是建廠成本過高。洋啤進入中國后，購并中國啤酒企業時都花費了高價，更重要的是，他們基本上都投巨資來改造這些工廠，因此投資成本很高；二是管理成本。洋啤的人工成本比國內高出數倍；三是市場投入。洋啤市場運作的主要手段就是買斷酒店，大費用搞促銷等，同時在媒體投入巨額廣告，市場促銷費用要比國啤高出10多倍。大投資決定了洋啤酒高價格。所以洋啤酒只能走高端路線，而中國啤酒市場是中低價位占主流，高檔酒份額不足10%，洋啤的發展空間狹小。

　　對于中國市場的不重視，以及沒有一個系統性的布局，同樣是造成這些跨國品牌節節敗退的原因，“嘉士伯啤酒的教訓可以延伸到其他很多行業，在上個世紀80年代，日本家電企業日立、三洋等，在中國很受追捧，然而，它們只是貿易行為，沒有扎根，也沒有把中國作為一個系統市場去思考、去規劃、去本地化，現在這些品牌在中國早就找不到感覺了。只有索尼和松下在中國設廠，目前在中國市場做得較好的日本品牌也就這兩家”。杜建君說。

　　“入世后，外資對于中國市場化的走向更加確定，這是外資啤酒重返中國市場的重要原因，”李亞夫說。而吸收了過去失敗經驗的洋啤酒，在資本、品牌和管理上齊頭并進，重返中國市場，已經給國內品牌帶來了巨大的壓力。

　　然而，不管是中資啤酒或外資啤酒，他們都要面臨同樣的問題，即中國城市居民生活方式的轉變，如啤酒造成的肥胖、駕車禁止飲酒等，這些將改變相當一部分人的生活習慣，進而沖擊到啤酒的消費。而擁有十億人口的農村市場，盡管充滿著誘惑力，但是其消費能力不高及居住分散的特點，對于洋啤酒而言在短期內注定還是一個畫餅。