二線品牌正在掙扎，因為前面有青島、華潤、燕京等幾大品牌的阻擊，后面有虎視眈眈的國際啤酒業巨頭。

　　　　中低端市場幾個大中品牌正在積極拓展其市場疆域，并已經滲透到二線城市，二線品牌的地區競爭對手也在互相廝殺，新一輪的洗牌已經開始。

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　　　　不僅如此。在中國，啤酒的主要原料大麥的60%-70%還需要進口，中國的啤酒業波動與國際大麥市場息息相關，幾大啤酒商可以通過規模生產來降低成本。而二線品牌面對高額的成本束手無策，在最后價格的廝殺中，走向何方？

　　□本報記者 呂錦明/文

　　濟啤的濟南保衛戰

　　近兩年，中國啤酒業出現最頻繁的詞莫過于“并購”和“重組”了，國內一線軍團的青島啤酒(下稱青啤)、燕京啤酒、華潤啤酒以及哈爾濱啤酒(下稱哈啤)等紛紛通過并購重組擴張勢力范圍。

　　為了應對來自同行大企業的“蠶食”，二線的中小啤酒企業各顯神通。

　　濟南啤酒(下稱濟啤)的濟南保衛戰已成為業內經典案例。

　　啤酒業內素有“得山東者得天下，得濟南者得山東”的說法，濟啤生于斯長于斯，逃不開在啤酒大佬紛沓的腳步下求生的命運。

　　號稱中國老大的青島啤酒為了打開濟南市場，在上世紀90年代末就開始了針對濟南啤酒的攻略：1997年，青啤就以每瓶比濟南“趵突泉啤酒”便宜一毛錢的方式發動了第一場“低價戰”；2001年，青啤用“火鍋城攻勢”，派出推銷員滲透到濟南一些火鍋城里，以此打開濟南市場的缺口；2002年4月，青啤用“花錢買店”的策略對濟南市場發動第三輪攻勢——以買斷方式在濟南的大中酒店中推行“青島啤酒專賣店”，將其他品牌排斥在外。

　　為應對青啤的壓力，濟啤在“零成本”擴張操作中采取“剝皮吃肉”的方法。

　　在與肇東啤酒廠的合作中，濟啤只租賃設備、廠房，企業職工定崗定編，非生產經營人員和離退休人員一律轉到社會管理，濟啤只與該廠最優勢資源簽約。

　　在臨清，濟啤只投入技術、管理、品牌、企業文化、質檢，按照雙方協議，濟啤在該企業的銷售收入中分得不菲的利潤。

　　同時，濟啤利用群眾基礎好的特點，不理會青啤的價格戰、消耗戰，而是在深度分銷上做文章，及時彌補自己在銷售網絡建設、情感溝通方面的不足，并利用自己的本土優勢，推出了啤酒保鮮車、召回制度等服務。

　　經過幾個回合的較量，濟南啤酒終于重新奪得了本地市場陣地。

　　在這個案例中，濟啤遭遇的是典型的二線品牌的難處，在大品牌、外資的擠壓下，如何應對原料上漲、分銷渠道和零售不敷應用、管理水平落后等問題，以及 “甲醛”含量等行業標準的問題，直接關乎其生存。

　　利用本土優勢，減少企業冗員縟節，是濟啤存活的秘笈。而其他的二線品牌，也在探尋各有特色的生存之路。

　　聯合重組 生存捷徑

　　在國內啤酒業的第一軍團通過一系列的收購兼并,實現了規模和地盤的擴張，布局全國甚至海外的同時，一些二線啤酒企業也加入此列，這不失為一趟脫險的快車，例如珠江啤酒(下稱珠啤)、重慶啤酒(下稱重啤)、金威等。

　　于是就有了英特布魯與珠啤，華潤集團與藍劍，重啤與蘇格蘭紐卡斯爾啤酒，金威啤酒與荷蘭喜力之間的聯姻。

　　業內人士分析說，由于國內啤酒行業正處在重新整合的時期，一些外資巨頭們希望在進入中國后能迅速分到更多市場，就不太可能與一線品牌合資結盟。于是，與一些急于走上資本并購道路的二線品牌一拍即合。

　　以重慶啤酒為例，剛剛在7月20日由公司臨時股東大會通過的決議——蘇格蘭紐卡斯爾啤酒以每股10.50元人民幣的價格受讓重啤集團5000萬股國有股，又一次受到了業內廣泛關注。分析人士指出，紐卡斯爾此次收購的真正意圖在于重慶啤酒控股子公司重慶佳辰生物工程公司開發的國家一類新藥——治療性乙肝疫苗項目已正式啟動了臨床實驗研究。重慶啤酒董事長華正興表示，該藥一旦投產，其利潤貢獻將遠遠超過現有啤酒產業，并將推動重啤跨越式發展。即使有所圖謀，也是你情我愿。

　　此項股權轉讓完成后，重慶啤酒在國內啤酒行業的綜合實力顯然不可同日而語。

　　外資注入之后，重啤也將目光投向了國內其他的中小啤酒企業，推出“沿長江往東部沿海擴張”的計劃，開始走馬圈地。

　　公司已與山東萊蕪廣寒宮啤酒有限公司就合作事宜進行了深入接觸，據最新消息，重啤已通過決議：出資2980萬元與萊蕪鳳城資產經營公司(山東萊蕪廣寒宮啤酒有限公司國有資產的實際管理人)共同設立控股的重慶啤酒萊蕪有限責任公司。此次股權運作之后，再加上廣寒宮號稱40萬噸的產能，重啤產能將突破百萬噸，綜合實力直逼被AB收購的哈爾濱啤酒。

　　國泰君安的研究員王峰分析指出，啤酒行業已經進入微利時代，隨著國內幾大啤酒巨頭的不斷擴張，對于管理落后、營銷體系不完善的中小啤酒企業來說，生存空間越來越小。聯合重組是這些企業的生存捷徑。

　　低價促銷 禍福難斷

　　此外，低價促銷、優惠酬賓也是一些地方的品牌搶奪市場的常用策略。

　　在河南就出現了啤酒賣的比礦泉水還便宜的情況，在河南的一些大酒店，河南啤酒的第一品牌金星啤酒的金星爽啤只賣8毛錢一瓶，金星啤酒鄭州地區負責人分析說：目前金星爽啤批發價為10.4元/包(9瓶)，每瓶合1塊1毛多，再扣除可以回收的啤酒瓶3毛多一個，只賣酒水的話，正好是8毛錢一瓶。顯然這對商家來說已是無利可圖了。

　　專家分析指出，價格戰是行業競爭的終極表現，并非企業發展的長久之計。價格低廉最終會令眾多中小型啤酒企業進退兩難：一旦提價，其優勢將蕩然無存，這對于中小型啤酒企業無異于致命的打擊；不提價則是賠本賺吆喝，賣得越多虧得越多，自己就打垮了自己。

　　業務創新 獨辟蹊徑

　　無疑，業務創新往往能令地方中小企業真正突破困局。

　　2003年非典肆虐，啤酒市場上出現了一些具有保健功能的啤酒，比如藍帶苦瓜啤酒、濟南啤酒的復方SOD保健啤酒、蘭州黃河的天水啤酒研制生產出蘆薈果啤等。商家紛紛把解暑、降溫、保健等功能作為大賣點，一瓶苦瓜啤酒價格高達10來元，但是銷量依舊不錯。

　　在陜西市場上，從陜南、關中到陜北，藍馬苦瓜啤酒可謂橫掃三秦大地，銷售異常火暴，這也是藍馬進入陜西市場以來最漂亮的一場市場啟動仗，在漢斯啤酒橫行的陜西市場上，起先藍馬并不被看好，事實上，在藍馬進入陜西市場的頭兩年也毫無起色，同時在干啤以及純生啤酒競爭上，藍馬也沒什么優勢和市場空間可做。但就是以苦瓜啤酒作為賣點，以產品新概念打開了市場，因為在炎熱的夏季加上“非典”的典型事件，苦瓜的清熱解毒淺顯易懂的理由讓消費者覺得喝它是最佳的選擇，這就是產品的賣點，即USP。還有內蒙的金川保健啤酒，各種權威機構認定的多項“唯一的”證書和肯定，國家級衛生部門鑒定確有療效的保健優點，成為其一個出色的賣點。

　　此外，在中國啤酒各地各自為政，本土特色、地方保護主義明顯的情況下，很多二線品牌紛紛打出情感牌、文化牌、品質牌的策略：結合本土風情，立足本地搶占市場，謂之情感牌；熱心公益事業，參與大型公眾活動和項目，借以推廣自己的企業文化和產品，謂之文化牌；強調產品質量，以口味新鮮純正吸引年輕消費人群，謂之品質牌。

　　兼并后還需真正的內部整合

　　華泰證券的行業研究員張蕓認為，盡管一線品牌來勢洶洶，但是目前對一些地方企業來說還沒有帶來太大的壓力。

　　以福建為例，青啤在漳州、福州、廈門都進行了收購，但是由于地域和文化上的差異，青啤并沒有采用統一的品牌，而是以地方企業為依托，以自身技術和信譽為保證推廣當地的品牌產品。這就給了其他中小企業以喘息之機。

　　和君創業的啤酒分析師程紹珊指出，國內啤酒行業的整合還只是停留在表面階段。“全面整合應當包括產業整合、品牌整合和營銷整合。目前國內啤酒企業無論是與外資還是內企的整合僅僅是完成了資本整合，這還遠沒有完成整合任務。國內幾個大型啤酒企業在收購若干中小企業之后，沒有更深入的整合規劃，因此出現了吞并卻不消化、對收購企業核心操控能力弱的現象。從國外啤酒企業的發展情況看，完成了資本整合之后，還需要做品牌和營銷渠道的整合。”

　　珠啤與國際知名啤酒企業英特布魯的合作就是此說的一個典型例子。

　　據了解，珠啤和英特布魯之間的合作實現了優勢互補的雙贏。珠啤集團屬下擁有工程技術研究開發中心及相關配套企業20多家，并跨地區在我國華北、華東和華南等地以投資、參股及兼并等方式建立了多家啤酒廠。同時采用“集中釀造、分散包裝”方式，在省內的梅州、從化、陽江、海豐、新豐、潮陽等地發展了多家珠江啤酒分裝廠。但是，珠啤實施兼并后，啤酒廠產銷量迅速提升，一系列問題隨之出現：原有ERP系統只能對生產流程進行管理，不提供深層次的數據分析功能，管理決策人員看不到數據后面所蘊涵的信息；各分廠間信息孤立，各部門間數據零散，企業管理難度較大；不能有效避免投資風險，實時監測生產狀態，缺乏有效的預警能力。

　　為徹底解決這些難題，珠啤不得不啟動企業績效管理(BPM)工程，并于近期，在原有基礎上啟動了二期BPM系統工程。

　　程紹珊指出，對于中小啤酒企業來說，由于中國區域文化差別大、各企業的管理制度和營銷體系不完善、地方保護等原因，使得這些非主流的企業得以憑借地緣優勢各據一方。

　　這些企業應當按照“定位清晰、精耕細作、立足本土”的原則建立好自己的根據地。面對強手，中小啤酒企業有三條路可以選擇：1、嫁個好婆家，即在企業情況良好的時候，需求更大更強的合作伙伴作為企業發展的依靠；2、多元化發展，也就是利用自身的條件，開展多種經營，不要將寶都押在啤酒這個單一產業上，規避經營風險；3、退出，這是最無奈的選擇，也是企業明哲保身的一種策略。從長遠看，隨著物流、分銷體系的完善和企業經營管理制度的健全，品牌營銷的整合效果將日漸明顯，國內的啤酒品牌將集中在幾個知名品牌內，而不是現在的群雄割據的混亂局面。