郭臺銘的鴻海集團入主賽博后，宏大的開店擴張計劃挫敗，不斷演繹虧損、關店、走人的三部曲——

　　本報記者 茅以寧 北京報道

　　賽博的泡沫破了。

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　　兩年前，江湖人稱“郭老大”的鴻海集團董事長郭臺銘，一出手便將賽博的拓店數字加上了一個“零”——將原先數據“50家”修正為，“2005年，賽博在大陸完成500家大賣場戰略布局。”

　　一年多以來，賽博從全國各個戰場迅速撤退，不斷演繹虧損、關店、走人的三部曲，曾擁有53家賣場的賽博已直落至目前的31家。

　　“退出中關村，經營面積縮水，電腦賣場賣起了服裝。最近有消息人士稱，在賽博南昌店，當地8個主流經銷商拒絕進場銷售。賽博的萎縮說明了國內IT渠道競爭的殘酷；另外，非理性擴張決定了它的失敗，即便背后有鴻海這樣的巨人。”一位內業人士毫不留情地評論。

　　崛 起

　　賽博的崛起本就在一夕之間。

　　1999年，張瑞麟將臺灣金石廣場，一家專注于企業行銷的廣告公司，賣給了一個法國人。然后在上海，張遇到了舊友朱家義，他當時擔任德國拜耳消費品部大中華區總經理。

　　當時的上海IT大賣場還處于萌芽狀態，百腦匯剛剛出現，街頭多是散亂的攢機小店。嗅覺靈敏的張與朱認為，如果能及時跟進，將臺灣流行的IT大賣場模式拷貝至大陸，應該是個好時機。

　　“那是個虧錢比賺錢還要難的年代。只要進對了電腦城，只要找到好的位置，就一定有錢賺。”一位業內人士評論。早期IT行業的高額利潤給予了IT大賣場這種模式充分的生存空間。

　　1999年底，賽博在上海淮海路上開了第一家賣場，一炮而紅。在接下來的日子里，賽博一路高歌猛進，重慶、武漢、合肥、深圳……

　　大賣場的特有贏利模式，決定了這是個只需要少量現金便能“撬動”的行業。少投入、高利潤、龐大的亟待占領的空白市場，“圈地”成了賽博的不二選擇。

　　一些業內人士認為，賽博的快速成功，也離不開張依靠的管理團隊。

　　“賽博的成功應該部分歸功于它的最大競爭對手——百腦匯。如同許多臺灣公司，當時百腦匯里面也分成大陸派系和臺灣派系。大陸人土生土長，更加了解大陸的市場；而手握資本的臺灣人，雖然對實際情況缺乏了解，卻占據著領導層的核心位置。兩派在經營思路和操作理念上的不同，導致矛盾激化，最終大陸派系以駱雄華為核心的領導團隊被踢出局，轉投賽博。”一位前賽博的高層回憶，“這些跳槽過來的大陸人不乏市場運作高手，對上海本土市場的了解更是比他人更進一層。賽博淮海店的成功，是因為百腦匯出來的那些大陸派對上海的了解。那時的上海專業的IT大賣場才起步不久。”

　　換 朝

　　“賽博的擴張是一個非常經典的案例。它用很少的資本便啟動了這么一個大市場。賽博與百腦匯比較，賽博的目的性更強一些，短期內形成全國連鎖的概念，搭建一個平臺，加之中國最大的連鎖IT賣場的概念，肯定會受到資本市場的歡迎，可以為其上市融資制造最大的賣點。”一位業內人士估計張最初的想法。

　　賽博果然引起了資本的注意。

　　2001年底，臺灣鴻海集團悄然間通過旗下的廣宇科技悄悄收購了賽博數碼廣場的六成股權，聘請張瑞麟及朱家義擔任董事長及總經理。

　　在外界，郭臺銘從不多談在通路事業的布局，對鴻海與賽博之間的關系也三緘其口。

　　但圈內人士一致認為，首先這是鴻海自身發展的迫切需要。

　　鴻海集團是臺灣第一大民營制造商，也是目前全球第二大電子專業代工廠。

　　自從1993年在深圳興建第一個廠區開始，鴻海在大陸已進行初步完整的扎根動作，并開始把注意力轉向大陸內銷市場。2003年，鴻海集團投資大陸獲利高達192億元新臺幣(約合48億元人民幣)。

　　“鴻海在2001年年底取得中國大陸信息通訊產品的內銷權，計劃進軍大陸內銷市場，可以為大陸或全球知名品牌代工大陸內銷產品，鴻海曾預估這項新業務可以占鴻海2002年總營收的20%。”頤高數碼的副總吳挺分析。

　　“大陸信息、通訊產品內銷市場一向被視為臺灣信息以及通訊業者進軍品牌市場的最后機會。鴻海買下賽博數碼的目的非常明顯——‘代工的鴻海’業界聞名，下一步的擴張自然就是發展自有的品牌，渠道的戰略布局正是為此而計劃。臺灣大的制造廠非常希望在國內有自己的版圖，能夠掌控自己的渠道。此外，臺商在大陸設立IT大賣場，還希望在通路據點達到經濟規模時，能進一步集體采購以降低成本、拉高利潤，此外，賽博數碼也一直想朝通路集體采購的方向發展，鴻海企圖靠投資通路來精耕大陸的內銷市場。”中山大學營銷學陳碩堅老師評論。

　　其次，對資本市場的需求決定了賽博的決意擴張。

　　當時賽博渴求資金支持，“做大”無論是對資本市場，還是對引進鴻海這樣的戰略投資者，都極具誘惑力。

　　這里不能不提的是郭臺銘的“大佬情結”——要做就做最大，否則就不做。

　　資方鴻海不計成本地要求“圈地”，唯“規模”是舉，也正好切合張瑞麟及朱家義的心理——賽博只有大規模拓店，才能增加手中籌碼，與鴻海討價還價。

　　事實上，2001年，賽博的問題已經初現端倪。賽博在每個地方的場地租金都遠高于當地市場平均水平，有的甚至翻番。同時許多店的選址并不合當地的市場生態環境。

　　“具體到每個地方，如果不能給當地的商家帶來利益，全國最大沒有絲毫實際意義。2001年，在同質化的競爭面前，賽博的特色也在喪失，三年前就已經離開的商戶的門頭，依然存在淮海店。免費上網區也拆了，大的商戶越來越少，小的商戶越來越多。”一位租戶抱怨。

　　“業內人都清楚，賣場拓店是最難的。IT賣場的業態太特殊了，無法跟國美、蘇寧相比。國美的分店有關聯性，有供應鏈和流程管理，模式可以拷貝；但是賣場沒有模式，看似連鎖，實質并不具備連鎖的要素，它們全部是一個個獨立的單體。IT賣場到任何一個地方開分店，除了前面的名字一樣，管理方式有些相同以外，公關、招商、運營，都要根據當地的情況而定。”吳挺在接受記者采訪時表示。

　　幻 滅

　　2002年，賽博進入了拓店的高峰期。一年開設了32家新店，在2003年初，賽博達到鼎盛，擁有53家大賣場。

　　但，隨即這個泡沫迅速崩裂。

　　據消息人士透露，僅在2002年一年中，賽博便虧損4700萬元。

　　“賣場出現這樣的虧損是不可思議的。本質上IT賣場就是‘二道販子’，低價吃進物業，高價出手，最多是平價出租，賺多賺少的問題，最多小虧一些。”一位賽博的前任員工說。

　　事實上，賽博在發展勢頭最猛烈的時候，失敗的種子就已經埋下。

　　“當時每任店長都身負拓店任務。對于成立僅三年的賽博來說，根本來不及整理出一套正確的管理模式。監督與管理的缺位，必然使得賽博對這些封疆大吏失去了控制。”一位員工說。

　　據一位不愿透露姓名的內部人士透露，賣場本來就內藏各種玄機�熁叶葮O深。政府公關、巨額的推廣、裝修、招商、梳理關系，等等，權力全部都掌握在當地的店長手中。“當時只要開一個店，店長的腰包就要肥一下，一次性獲利幾十萬，甚至上百萬的不在少數。”他說，“不過，我認為鴻海做了冤大頭。至少賽博的創始人，張和朱都已套現。”

　　2003年第二季度，郭臺銘終于發現了問題所在。

　　“2003年到現在，鴻海只做了兩件事。首先是關店，除了一些具有戰略意義的點必須保留，其余只要是虧損的一律關掉，現在只剩下31家；其次是大換血，用鴻海在大陸的旗艦工廠——富士康的管理層替換掉原先賽博的店長。”一位賽博內部人士透露，“但是，這樣存在很多弊病。富士康是典型的制造業工廠，管理制度、財務制度十分嚴格；而賣場則需要寬松的氛圍，做的是人脈，要會擺平各種關系，這兩種是根本不兼容的企業文化。”

　　在這次調整中，賽博的董事長張瑞麟直接被削權，據賽博一位前高管透露，張也不過只有100萬人民幣的簽字權限。

　　“這怎么夠？開一家新店，起碼也得有幾千萬的先期投入。”他說，“賽博的管理體制正在走向另一個極端，連創業人也沒有了主動權。最典型的一個例子，就是位于廣州黃金地段的原南方信托大廈，賽博談了整整兩年，也草簽了合同，結果被另外一家企業搶去了。最后，賽博只有去了遠離IT核心商圈的上下九。”

　　在眾多IT賣場中，目前只有賽博基本停止了擴張，上半年只開出了一家濟南店。

　　不過，五月，鴻海宣布，旗下百分之百控股的“鴻利多數碼量販”，兩年內斥資二十億元人民幣在大陸各地廣開3C賣場，預計今年底前達到五十家賣場，并在明年擴充到五百家，藉此打造大陸規模最大的3C連鎖專賣店。

　　“鴻利多每家分店賣場平均面積約在2000至5000平方米，而賽博基本都是2000至10��000平方米的大店，做法完全不一樣。”一位業內人士評價。

　　記者曾向朱家義的秘書鐘小姐求證以上消息，鐘小姐表示自己權限不足，不能接受記者采訪，并稱其董事長和執行長在外，無法接受采訪。

　　鴻海變了，賽博怎么變？