本報記者 侯繼勇 綿陽、北京報道

　　預料中的四川長虹(資訊 行情 論壇)人事地震沒來，但這場輿論風暴該結尾了。

　　7月13日，趙勇履新后第四天，長虹所有中層干部被重新任命。除1名干部因為某種原因被剔除外，長虹所有的中層管理團隊保持不變。這與本報推測的“趙勇組閣，團結壓倒

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一切”的看法一致。

　　但長虹內部員工分析認為，“除了國資委任命的4個人外，中層一個不換顯得太正常了，正常得不合乎邏輯”。這樣的狀態不會持續太久，半年之內應有變動。先穩半年的好處在于：一是師出有名，借公司架構調整換人，長虹7月6日曾對45歲以上的中層打分，這些分數可能成為新一輪調整的依據；二是能保持穩定，半年之后，趙勇獲得的內部支持已經足夠，不管是對公司管理架構進行調整還是對公司人事進行調整，都不會對長虹造成太大的沖擊。

　　但半年之后，趙勇的使命已經不一樣了。趙勇的新使命是治療長虹痼疾，總結起來，就是長虹在組織架構重新調整的基礎上要實現“產品多元化、股權多元化、市場多元化與經營環節多元化”，長虹內部將其總結為“四化”。“四化”的基礎是組織結構的調整，“四化”應在此基礎上協調發展。

　　其實“四化”建設中的每個方面對于長虹來說都不陌生，但放在一起作為整體戰略考慮還是第一次。長虹也曾在“四化”方面做過多種嘗試，但孤立地看待四個環節卻導致了最終失敗。

　　結盟微軟猜想

　　產品多元化對于長虹來說并不陌生。

　　早在2000年5月，趙勇第一次執掌長虹期間，就曾試圖規劃擁有多種產品、在多個領域進行拓展的新長虹，以改變長虹在低利潤的彩電領域與國內廠商爭食的局面。

　　趙勇第一任期內，長虹在彩電之外的空調、視聽、電池、LCD等領域進行了拓展。但向這些領域的多元化嘗試未能復制長虹在彩電領域的成功，即使是稍微成功的空調，也始終不能躋身第一陣營，而電池、視聽產品與空調相比更是慘淡。

　　除此之外，趙勇在燃氣灶、洗衣機、手機等方面的多元化努力也都不了了之。失敗的原因來自兩個方面：一是趙勇10個月之后突然離職，所制定的規劃未能落到實處；二是長虹當時分為長虹股份(SH，600839)與長虹集團。長虹股份總經理為趙勇，長虹集團總裁為袁邦偉，兩個公司都希望將新的業務領域劃歸自己，雙方在由誰代表長虹進入新業務領域方面經常發生爭執。

　　不少長虹人仍然記得，2000年下半年，長虹集團就已經研制出了長虹洗衣機的樣機，甚至做好了規劃，要與國內其他洗衣廠進行合作，由其他洗衣機廠生產，貼長虹牌，在適當的時候建立生產線或者收購生產線。但由于集團公司和股份公司之間相互扯皮，長虹洗衣機最終胎死腹中。

　　最傷心的是那些負責研發的人，辛辛苦苦研究出來的成果最后被束之高閣，成為一堆廢紙。倪潤峰二次出山之后，興之所至時亦曾想起過向某些業務領域拓展，要求規劃發展部對其立項。但60歲的他很快就“忘記”了，因為新的領域總有新的風險。

　　趙勇重新走上前臺之后，立刻將產品多元化放在了相當重要的地位上。在上任之后的干部員工大會上，趙勇一再強調新業務領域的拓展對長虹的重要性。但對于具體在哪些方面拓展，長虹還在醞釀之中。但趙勇上任前夕，微軟與長虹簽署合作協議，雙方確認將在PMC(多媒體娛樂中心)產品方面進行合作。長虹在產品多元化方面又給業界留下了相當大的想象空間。

　　值得注意的是，當年看似有機會的行業如今大多已是明日黃花，長虹在產品多元化上必須另辟蹊徑。據稱長虹與微軟在PMC方面的合作還只是整個合作的一部分，雙方將可能在多個產品領域進行合作，

　　高端、海外兩大“短板”

　　長虹市場多元化在趙勇那兒種樹，卻在倪潤峰那兒開花。

　　趙勇第一任期內，強調長虹在鞏固低端市場、國內市場的同時，必須向高端市場、向國際市場挺進。就在那時，趙勇成立了國際拓展部，專抓海外營銷。同時，長虹還成立了背投公司，專注研制大屏幕的數字高清、背投彩電。

　　趙勇的市場多元化策略在倪潤峰任期內得到了一定的延續，并取得了相當的成績。國際拓展部在倪潤峰重新執政后分為國際拓展部和海外營銷部，以加大海外營銷力度，背投公司人員也得到了進一步的充實。正是這兩方面策略的延續，使低潮中的長虹看上去仍有些許亮點。

　　從2001年到2003年短短兩年時間內，長虹出口從3000萬美元飆升到7億美元，令國內外同行吃驚不已。而大屏幕彩電在長虹2003年營收中所占比例大幅提升，來自長虹的數據顯示，已經超過50%。

　　但就在長虹市場多元化策略高歌猛進的年頭，長虹海外市場的拓展因為不正常的營銷策略，陷入APEX糾紛和反傾銷泥潭埋下了伏筆。

　　與海爾在海外堅持自有品牌不一樣，長虹涉足海外大多采用貼牌方式。長虹海外營銷部員工回憶起當初進入美國的情景仍然感到后悔。美國作為全球彩電最大的消費市場，長虹在最合適的時候進去了，但卻沒有采取最恰當的方式，特別是選擇與美國代理商APEX進行合作。

　　該員工回憶，當時APEX并不比長虹有名氣，是長虹養大了APEX。但當長虹與APEX因貨款一事發生糾紛時，長虹已經離不開APEX了。因為長虹在美國既沒有品牌，也沒有渠道。但APEX卻在美國成為名氣相當大的品牌，找中國任何一家彩電廠商代工都行。

　　趙勇希望長虹在海外走自有品牌之路，但一位長虹員工對此提出擔憂，創自有品牌要有很強的品牌經營能力，放眼長虹內外，目前并沒有合適的人選。“高端市場才有搞頭”是長虹銷售部門員工一致的看法。但在國內，長虹優勢在地、縣級城市，且多是小屏幕彩電，高端市場是長虹人的“短板”。

　　趙勇第一次執政期間已經開了一頭，但進軍高端市場，特別是海外高端市場，長虹還有很長一段路要走。

　　各事業部獨立成子公司

　　趙勇也曾在第一任期內嘗試過經營環節多元化，但受體制束縛，成效甚微。

　　當時，與倪潤峰任內長虹“出口歸銷售部，入口歸采購部”不一樣，長虹股份旗下的空調事業部、電視本部、電池事業部、視聽事業部等都有獨立自主的生產、經營、銷售權利。這些事業部根據自己的銷售業績決定年終分紅。海外營銷部當年就因為超額完成銷售業績成為長虹內部令人眼紅的部門。

　　長虹銷售部一位員工評價，經營環節多元化事實上縮短了決策過程。垂直化管理體系下，一個訂單從上到下要經過很多環節。而按照趙勇扁平化管理體系，海外營銷部的訂單只需要內部進行協調，決策鏈條相對縮短。

　　但就算是趙勇當初的事業部制，也沒有脫離“行政命令”的老路。以出口為例，當銷售人員拿到訂單后，他既需設計人員的技術支持，也需要生產線上的生產支持，但設計開發部門、生產部門與銷售部門的銷售業績并不掛鉤。在各個事業部內部，銷售部門與技術部門是平級的，而生產部門從屬于集團公司或股份公司，不僅負責出口產品的生產，更負責國內產品的生產，比銷售部門級別相對更高，國際拓展部的命令并不能一桿子捅到底。

　　長虹內部傳言稱，為進一步凸顯各事業部的職能，長虹可能會將各事業部獨立出來成立全資子公司。各子公司之間不再是行政關系，而是各公司自負盈虧的實體。以產品出口為例，出口部門拿到銷售訂單之后與技術部門、生產部門簽約，以一套利益共享、風險共擔的方式調動各部門的積極性。

　　但這不啻于對長虹進行再造，成功與風險都十分驚人。作為國有企業，公司組織架構的調整，特別是脫離行政命令的管理方式，對趙勇來說還是一個艱巨的任務。一位長虹員工說，解決這個問題的前提是長虹的股權必須多元化，這是長虹內部改革的關鍵所在。

　　體制瓶頸難突破

　　長虹目前最令人關注的便是國有股改制問題。

　　趙勇第一任期內，其在產品、市場、經營三方面的多元化努力的失敗，無不與長虹體制有關。因此，趙勇新政之中，一再強調了長虹內部體制改革、機制改革的重要性。趙勇希望，歷史不要重演。

　　實現股權多元化，建立完善的公司治理結構對長虹更是勢在必行。以產品多元化為例，長虹的每一次立項，都需要多級政府部門的審批，需要很長時間的論證。而市場機遇稍縱即逝，長虹的許多機遇就是在論證與審批中喪失。

　　其實，長虹體制改革、實現股份制多元化的努力一直都在進行。倪潤峰一直希望在自己任內進行長虹體制改革，實現股權多元化。從2002年開始，長虹先后與新鴻基、微軟進行了接觸，但由于來自長虹內部和外部的阻力，特別未能找到很好的方式解決國有股股權的話語通道問題，導致長虹民營化、股權多元化的步伐一直停滯不前。

　　據媒體報道稱，長虹曾希望實現管理層MBO，參照TCL的成功案例進行改制。但與TCL不一樣，長虹在快速發展期間，未能像TCL一樣以“增資轉股”的方式解決股權問題，現在再來實行MBO，長虹管理層手頭并沒有那么多的現金購買長虹的國有股，而國家贈送顯然并不現實。正因為此，盡管綿陽市政府在5月份就頒發了綿陽市下屬國有企業改制指導意見，但一直不見進展。

　　盡管存在種種隱患，趙勇也要放手一搏。60歲的倪潤峰說“我把青春獻給了你”，而風華正茂的趙勇卻需要“我拿青春賭明天”。