-鄧德隆 陳奇峰／文

　　國(guó)際著名的商業(yè)雜志《商業(yè)周刊》公榜的03’全球10大最具價(jià)值品牌中，可口可樂(lè)、微軟等巨頭羅列其上。雖然《商業(yè)周刊》的榜單與《中國(guó)500最具價(jià)值品牌榜》的評(píng)判細(xì)則不盡相同，但是通過(guò)綜合分析，本文作者認(rèn)為，國(guó)內(nèi)的最具價(jià)值品牌與相同位次的國(guó)際品牌相比，品牌價(jià)值被不同程度的高估或低估了

千件數(shù)碼產(chǎn)品1元熱拍 新浪點(diǎn)點(diǎn)通個(gè)性smsDIY 海納百川 候車亭媒體 財(cái)富之旅誠(chéng)邀商戶加盟

　　海爾 Vs 可口可樂(lè)：

　　注意定位壽命

　　海爾品牌核心價(jià)值在于它在顧客心智中擁有“中國(guó)家電第一品牌”定位，但此通才定位面臨多重威脅：一方面，惠爾浦、松下、伊萊克斯等國(guó)際品牌登入，使“中國(guó)第一”品牌貶值；一方面，格力與容聲等空調(diào)、冰箱方面的專家品牌崛起，會(huì)瓦解通才“家電品牌”；其三，海爾自身涉及電腦、手機(jī)等非家電領(lǐng)域，實(shí)質(zhì)是在破壞“中國(guó)第一家電”的定位。與海爾比較，可口可樂(lè)的定位壽命會(huì)長(zhǎng)久得多�？煽诳蓸�(lè)1886年發(fā)明可樂(lè)，118年來(lái)致力可樂(lè)品類開(kāi)拓，因?yàn)榭煽诳蓸?lè)在消費(fèi)者心智中占據(jù)了“可樂(lè)”這一單純而持久的心智資源，雖然可口可樂(lè)公司賬面價(jià)值只有245億美元，但品牌價(jià)值卻是其近3倍之多。

　　CCTV Vs微軟：珍惜主導(dǎo)地位

　　CCTV無(wú)論在觀眾、廣告主或行業(yè)領(lǐng)域，都擁有主導(dǎo)性號(hào)召力，加以傳播產(chǎn)業(yè)深具發(fā)展性， CCTV品牌價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)被低估。微軟因主導(dǎo)一個(gè)未來(lái)性行業(yè)而具有650億美元品牌價(jià)值。盡管微軟品牌的年齡并不比中國(guó)許多品牌的歷史更長(zhǎng)�煵坏�30年��，與CCTV不同的是，微軟在PC軟件領(lǐng)域的主導(dǎo)地位是通過(guò)市場(chǎng)策略而非政府政策實(shí)現(xiàn)的，所以更為堅(jiān)固與牢靠。同時(shí)，微軟將其產(chǎn)品逐一品牌化，如Windows、Excel，在各方面更佳地做實(shí)了內(nèi)部，阻擊了對(duì)手。

　　寶鋼Vs IBM：利潤(rùn)為王

　　利潤(rùn)是衡量品牌力量與價(jià)值的重要指標(biāo)，寶鋼作為“中國(guó)第一鋼鐵”，定位鮮明而市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)，無(wú)論其銷售額與利潤(rùn)情況都非常之好。2003年寶鋼年銷售額已達(dá)1204億元，利潤(rùn)達(dá)130多億元。鑒于鋼鐵業(yè)國(guó)際市場(chǎng)巨大，內(nèi)需強(qiáng)勁，寶鋼經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)明確而占據(jù)“中國(guó)第一鋼鐵”定位。品牌贏利能力的高與低，同樣使IBM的品牌價(jià)值歷經(jīng)滄海桑田。IBM自1950年代初主導(dǎo)電腦行業(yè)，當(dāng)時(shí)以大型主機(jī)為主，隨著小型機(jī)、PC機(jī)、工作站、軟件、芯片等專家品牌興起，IBM顯得焦點(diǎn)渙散而在各領(lǐng)域一一失去優(yōu)勢(shì)。1991年起，IBM開(kāi)始連續(xù)三年巨虧，直到IBM將品牌重新定位為“集成電腦服務(wù)”，其贏利因此逐年恢復(fù)，去年為75.83億美元。

　　聯(lián)想Vs通用電氣：

　　認(rèn)清品牌本質(zhì)價(jià)值

　　隨著競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)與增多，行業(yè)被催生進(jìn)一步分化，聯(lián)想品牌代表PC的價(jià)值在迅速下降與縮水，分化的力量將聯(lián)想品牌推離主流地位，并在進(jìn)一步走向“邊緣化”。比如，隨著筆記本的興起�熑毡�、美國(guó)筆記本銷量已超過(guò)臺(tái)式機(jī)�牐�聯(lián)想就更多地成為代表著“臺(tái)式PC”；隨著戴爾引領(lǐng)起“直銷”風(fēng)潮，聯(lián)想進(jìn)一步更多地代表著“傳統(tǒng)分銷PC”；隨著惠普攜“全球第一”定位大舉進(jìn)入，聯(lián)想則被重新定位為只是“本土第一”。尤值警惕的是，聯(lián)想自身戰(zhàn)略失誤先后在IT服務(wù)及手機(jī)領(lǐng)域出擊，恰恰是自毀品牌定位。

　　與聯(lián)想相反，通用電氣發(fā)祥于1876年的愛(ài)迪生實(shí)驗(yàn)室，在競(jìng)爭(zhēng)貧乏時(shí)期通用無(wú)所不做，從而建立了一個(gè)包羅萬(wàn)象的通才品牌。1981年杰克·韋爾奇上任后，開(kāi)始大刀闊斧削減業(yè)務(wù)，逐漸從150多個(gè)領(lǐng)域收縮為10多個(gè)。如今通用電氣在每個(gè)領(lǐng)域都代表著“數(shù)一數(shù)二”，這是通用電氣品牌十分強(qiáng)勢(shì)的力量根源。

　　中化Vs英特爾：

　　品牌應(yīng)代表品類

　　中化品牌代表什么呢？既代表石油，也代表化肥，還代表化工——一句話，什么也不代表。這樣的品牌無(wú)法進(jìn)入顧客心智建立清晰定位。中化作為一個(gè)企業(yè)實(shí)體的名字，還遠(yuǎn)未成為成熟品牌，卻被作出高達(dá)576億元的價(jià)值評(píng)估，甚難理解�；乜从⑻貭�，自1968年誕生之始是一個(gè)元器件供應(yīng)商，在電腦行業(yè)中難有話語(yǔ)權(quán)。英特爾做出兩項(xiàng)重要抉擇，扭轉(zhuǎn)了命運(yùn)。其一是舍棄存儲(chǔ)器，專注于微處理器業(yè)務(wù)；其二是大舉營(yíng)銷與推廣，繞開(kāi)代理商直接將供應(yīng)商品牌建立在最終客戶的心智。從1991年起，英特爾發(fā)動(dòng)了經(jīng)典的“Intel inside”推廣運(yùn)動(dòng)，將品牌直接打入顧客心智，英特爾品牌從此由幕后走向前臺(tái)。

　　紅塔山Vs諾基亞：

　　提防行業(yè)趨勢(shì)

　　紅塔山原本是國(guó)內(nèi)高檔香煙代表，隨著人們消費(fèi)水平提升，產(chǎn)品與價(jià)格沒(méi)有創(chuàng)新，受到了中華以及芙蓉王等諸多地方高檔品牌分襲，如今正逐漸成為中高檔品牌，失去原有地位。紅塔山銷售額已跌出行業(yè)十名之外。此外，世界煙草業(yè)持續(xù)萎縮。諾基亞原本是芬蘭一個(gè)典型的通才品牌，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在1992年，約瑪·奧利拉執(zhí)掌公司，他對(duì)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域趨勢(shì)作出評(píng)估，一一出售了落后的制造產(chǎn)業(yè)，而將公司的所有資源集中在一個(gè)極具未來(lái)性的產(chǎn)品上——手機(jī)。通訊代表著未來(lái)。自此諾基亞轉(zhuǎn)型為手機(jī)專家品牌，九年間躍升為全球手機(jī)第一品牌，成為歐洲市值第一公司。

　　中國(guó)工商銀行Vs迪斯尼：

　　關(guān)注品牌與顧客聯(lián)系

　　國(guó)有四大商業(yè)銀行多年來(lái)依靠傳統(tǒng)存貸利差為主要收益，甚少進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新與拓展。中國(guó)工商銀行作為領(lǐng)頭羊，非存貸利差�熤虚g業(yè)務(wù)�犑找鎯H及一成�煂�(duì)比花旗銀行達(dá)80%��，幾乎可叫做利基型領(lǐng)導(dǎo)者。品牌很少帶給顧客創(chuàng)新的服務(wù)，品牌與顧客之間的聯(lián)系就不緊密，品牌如若消失，人們會(huì)很快轉(zhuǎn)向其他品牌而并不會(huì)惋惜。迪斯尼品牌起自1923年，80多年來(lái)將卡通與歡樂(lè)帶給世人。迪斯尼最早推出有聲卡通影片�熋桌鲜螅�1928�牐瑸榱似占翱ㄍ▕蕵�(lè)，建立與顧客之間的緊密聯(lián)系，迪斯尼推出了品牌玩具和其他卡通消費(fèi)品，在全球設(shè)立主題公園，積極參與卡通視聽(tīng)出版，構(gòu)建了播放卡通影片的電視網(wǎng)絡(luò)。迪斯尼因此定義并代表著“卡通娛樂(lè)”行業(yè)，具有了品牌的核心價(jià)值，品牌因此價(jià)值280億美元。

　　中鐵工程Vs麥當(dāng)勞：

　　小心品牌空洞化

　　中鐵工程源自國(guó)家制造，裝入了許多名牌建筑企業(yè)，此番獲評(píng)451億元品牌價(jià)值，應(yīng)是納入了所屬各企業(yè)數(shù)據(jù)而統(tǒng)計(jì)。然而中鐵工程代表的企業(yè)大則大矣，顧客往往選擇的是下屬企業(yè)而非中鐵工程，“中鐵工程”有品牌空洞化跡象而難具價(jià)值。

　　麥當(dāng)勞品牌之所以具有250億美元的價(jià)值，恰恰在于麥當(dāng)勞實(shí)體企業(yè)離開(kāi)了這三個(gè)字將成為一堆失去產(chǎn)權(quán)的鋼筋水泥。反之，即使一個(gè)普通的漢堡，只要貼上麥當(dāng)勞三個(gè)字，馬上就可以賣得更貴，并且還賣得更好，這就是麥當(dāng)勞的品牌價(jià)值。

　　中國(guó)人壽Vs萬(wàn)寶路：

　　定位制勝

　　中國(guó)人壽源自中國(guó)人民保險(xiǎn)公司財(cái)、壽險(xiǎn)的分拆，專于壽險(xiǎn)，定位使其專業(yè)化而且居大市場(chǎng)主導(dǎo)地位。如此優(yōu)越品牌，價(jià)值被明顯低估。

　　萬(wàn)寶路品牌價(jià)值220億美元，其成功關(guān)鍵源自1954年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。在此之前，濾嘴煙在美國(guó)是男女皆宜的香煙，萬(wàn)寶路也一樣，甚至針對(duì)女性的訴求要更為多一些，其經(jīng)典廣告語(yǔ)是“像五月的風(fēng)一樣柔和”，經(jīng)幾十年努力一直未見(jiàn)成功。1954年，李?yuàn)W·貝納將萬(wàn)寶路重新定位為“第一個(gè)專門(mén)針對(duì)男性的濾嘴香煙”，立即使萬(wàn)寶路成為專家品牌而卓然不群。此后萬(wàn)寶路在此基礎(chǔ)上找到了最能代表男人氣質(zhì)的牛仔形象，使其男性定位更為形象化也更為豐滿，充滿張力，從而創(chuàng)建了全球第一香煙品牌。

　　中國(guó)移 動(dòng)Vs梅賽德斯-奔馳：

　　在競(jìng)爭(zhēng)中樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)地位

　　中國(guó)移 動(dòng)自誕生起即是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，此后對(duì)跟進(jìn)者實(shí)施了幾近完美的封殺。首先，它極大發(fā)展和豐富了中國(guó)的移 動(dòng)通信業(yè)務(wù)，構(gòu)筑與完善通信網(wǎng)絡(luò)，有效提高了競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻；其次，它將跟進(jìn)品牌定位為低端，有效抑制了競(jìng)爭(zhēng)者的威脅；第三，將對(duì)手引到網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量進(jìn)行決戰(zhàn)，以更完善、可靠的網(wǎng)絡(luò)從容占據(jù)主導(dǎo)地位。

　　1885年，卡爾·奔馳發(fā)明了三輪汽車；1886年，戈特利布·戴姆勒制造了四輪汽車。第一次世界大戰(zhàn)后的1926年，兩家公司聯(lián)合推出“梅賽德斯-奔馳”品牌，以對(duì)抗廉價(jià)的大眾汽車。自此，梅賽德斯-奔馳不懈創(chuàng)新，總是追求最完美工程設(shè)計(jì)，不斷采用最前沿技術(shù)，并強(qiáng)調(diào)自己發(fā)明汽車的歷史聲譽(yù)，擊退寶馬、奧迪、富豪、凱迪拉克等對(duì)手，堅(jiān)持引領(lǐng)高端市場(chǎng)，成為代表名望的高檔汽車品牌，220億美元的品牌價(jià)值名至實(shí)歸。

　�。煴疚淖髡叻謩e為特勞特中國(guó)品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司總經(jīng)理、策略總監(jiān)，欲與作者交流請(qǐng)發(fā)郵件至china＠trout.com.cn��